S’il y a une chose que j’ai apprise en MBA, c’est qu’on doit toujours piloter par le facteur limitant.
Vous êtes un peu bas ? Surveillez l’altimètre.
Bientôt en panne d’essence ? Gardez un œil sur la jauge.
Ce qu’on ne vous apprend pas à l’école, c’est que faire quand vous êtes bas et à sec.
Vérifiez que le train d’atterrissage sort correctement.
Et, surtout, regardez autour de vous.
Les paramètres de mon intervention étaient clairs : un service de gestion des réclamations au bout du rouleau, à redresser avant la fin de l’été, mais pas trop tôt non plus pour que cette intervention ne soit pas valorisée dans un deal confidentiel. Pas facile, mais jouable.
Au bout de la première demi-journée, je dresse un constat édifiant :
– assez de dossiers en attente de traitement pour ne faire que ça pendant les six prochains mois,
– un pipeline de traitement qui n’arrive plus à clore qu’un dossier pour cinq qui arrivent dans le même temps.
A ce rythme, le service ne passera pas l’été.
Je complète mon analyse de quelques entretiens avec les collaborateurs : tous son au bord soit du burn-out soit de la démission. Il y a aussi urgence sur le volet humain.
Premier réflexe : considérer un accroissement temporaire de capacité. En clair, demander des renforts. Je ne peux pas le faire d’autorité mais je défendrai cette option à mon retour : c’est LE facteur limitant.
Deuxième réflexe : lâcher du lest. Que peut-on retirer de la pile des dossiers ? J’identifie une centaine de cas qu’on peut traiter rapidement pourvu que les agents soient autorisés à prendre une décision. Je me note d’aller défendre ce besoin de subsidiarité.
La troisième proposition n’est déjà plus un réflexe. Qu’est-ce qui ralentit autant le processus ? Je découvre que l’équipe doit informer par mail à la fois le client et l’utilisateur final de chaque action. Calcul rapide : 20 mails × 2 destinataires × 5 minutes = 200 minutes. Trois heures vingt à rendre compte chaque jour ! Pour chaque agent ! Je me note d’aller voir le client et de négocier qu’il soit juste en copie des retours faits aux utilisateurs, avec un compte-rendu synthétique en fin de journée sur l’ensemble des actions.
Si je compte bien, j’ai trouvé 25% de temps à libérer pour des tâches utiles. Ça ne suffit toujours pas. Je sors une minute, me commande un café au coin de la rue et allume une cigarette. Que puis-je bien faire ? Je commence à passer en revue les options classiques : réduire les changements d’activité, changer la politique d’incentive, automatiser ce qui peut l’être… Allez ! Disons encore une dizaine de points à gratter.
Tout à mes réflexions, je manque presque une scène banale de l’autre côté de la rue. Elle va s’avérer déterminante.
Une femme est au téléphone, apparemment en pleine discussion avec une amie. Je capte juste un extrait de conversation :
— Je sais bien que tu fais tout ce que tu peux. Mais dis-toi bien que, tant que tu ne règleras pas le fond du problème, ça va se reproduire encore et encore.
C’était pourtant évident ! Le problème n’est pas le traitement des réclamations mais le flux entrant anormalement élevé. Et là, il y a matière à agir.
Retour au bureau. Je reprends un à un chaque ticket et entreprends d’en inventorier les causes racines. Quelques réglages dans la chaîne de valeur principale, une ou deux opérations de communication à mener conjointement avec les plus gros clients, et nous devrions diviser le nombre de réclamations par deux.
Je refais mes calculs. Si on applique cette méthode et qu’on consacre la moitié du temps gagné à dépiler la file d’attente alors, avec cinq ressources en plus, on peut espérer revenir au nominal dans… deux mois et demi, juste après la signature du deal. C’est gagné !
J’appelle ma cliente. Ensuite, j’irai voir l’équipe pour lui annoncer que la zone de tourmente sera bientôt dans le rétroviseur.
Un excellent atterrissage, c’est quand l’appareil peut repartir après. » Là, je viens de trouver un champ dans lequel me poser. Il reste à bien exécuter la manœuvre. On verra ensuite si ça redécolle.