― Non, Amaury, je regrette, mais non.
Rien à faire. J’ai beau plaider la cause de mes meilleurs arguments, le directeur financier y reste sourd.
― Dépenser 3 M€ dans un projet qui va peut-être nous faire économiser 3M€ sur les cinq prochaines années, ce n’est pas ce que j’appelle une opportunité. J’étais habitué à mieux. »
La critique porte. Elle est parfaitement justifiée. Pourtant, je ne peux m’empêcher de trouver cette lecture très réductrice.
J’essaie encore, mais je n’arrive pas à lui faire entendre que ce nouvel outil ouvre de nouvelles capacités stratégiques. Fini le pricing au doigt mouillé par des commerciaux de terrain, place à l’analyse de marché en temps réel et aux calculs d’élasticité prix à la volée.
Mais c’est un avenir sur tableau Excel si je n’obtiens pas l’autorisation de débloquer ce budget, même s’il est sous ma responsabilité. Le montant dépasse mon pouvoir discrétionnaire.
Je tente autre chose.
― Et si, au lieu de regarder le ROI, on s’intéressait à l’effet de cette nouvelle activité sur la capitalisation ?
Le CFO me regarde perplexe. Je n’ai plus beaucoup de temps.
― En isolant l’outil et l’activité qu’il porte du reste de l’entreprise et en admettant qu’il faille la céder au terme des 5 ans, à combien pourrions-nous la vendre ?
Je ne le sens pas convaincu. Il ne me reste plus qu’une carte.
― Et puis, si on s’est trompé, il suffira d’un spin-off dans cinq ans, à 6× les économies réalisées par ce pôle pour gagner cinq fois la mise. Je peux faire en sorte que ce soit facile par design.
Demi-victoire : pas le temps de faire les calculs en séance, mais en revanche, j’ai une semaine pour lui présenter un nouveau chiffrage.
On ne devrait jamais transformer une entreprise avec un tableur.