En cette rentrée 2026, cela fait un peu plus de vingt ans que je travaille sur des transformations d’organisations.
À force, j’ai évidemment empilé des méthodes, des réflexes et quelques cartes dans la manche. J’ai aussi appris à reconnaître plus vite certaines situations et planté pas mal de petits drapeaux sur les mines déjà rencontrées. Une dépendance mal traitée finit rarement par disparaître toute seule. Une gouvernance incapable de décider ne devient pas plus efficace parce qu’on lui ajoute des réunions. Et certains plannings racontent dès le départ une histoire un peu trop simple pour être vraie.
L’expérience apprend ainsi à ne pas se prendre deux fois les pieds dans le même tapis. C’est utile. Mais je me demande si elle ne produit pas quelque chose de plus profond chez celui qui l’acquiert.
Il y a d’ailleurs quelque chose de familier dans cette idée. Quinze ans de pratique hebdomadaire du iaïdo m’ont assurément transformé, alors que je me suis présenté au premier cours sans autre ambition que celle de pratiquer. Je n’avais aucun projet de transformation personnelle ; elle est simplement devenue, avec le temps, l’un des effets de la pratique.
Je me demande aujourd’hui s’il n’en va pas de même du métier. Pendant longtemps, j’ai pensé être celui qui transformait : l’acteur de la transformation, certainement pas son objet. Avec le recul, la distinction me paraît moins évidente.
En effet, lorsqu’on passe une partie de sa vie professionnelle à imaginer des organisations qui n’existent pas encore, on développe nécessairement un rapport particulier au futur. On prend aujourd’hui des décisions dont les effets n’apparaîtront parfois que beaucoup plus tard, tout en sachant que le réel modifiera une partie de ce que l’on avait prévu.
Reste à savoir ce que la pratique de la transformation a changé en moi. Je pense pouvoir avancer qu’elle m’a conduit à revisiter mon rapport au plan, à l’incertitude, à l’apprentissage – et, partant de là, mon rapport même à l’exercice de mon métier.
I. A l’épreuve de la transformation des organisations
A. De la vision à la concrétisation
Toute transformation commence par la représentation de quelque chose qui n’existe pas encore. On observe une organisation telle qu’elle fonctionne aujourd’hui et l’on imagine ce qu’elle pourrait devenir demain. Cette projection est indispensable, car transformer sans représentation suffisamment claire de l’état recherché reviendrait à confondre mouvement et progrès. Le présent donne donc un point de départ ; la vision donne un cap.
Encore faut-il rendre ce cap praticable. Le plan sert précisément à cela : il traduit une intention en trajectoire et oblige à rendre explicites les principales dépendances. Sans ce travail, chacun finit naturellement par interpréter la transformation depuis son propre périmètre. Le programme ne produit alors plus une trajectoire commune, mais plusieurs transformations parallèles qui, au mieux, ne convergent qu’en apparence.
Je continue donc à croire aux plans. Un mauvais cadrage reste un mauvais cadrage, et une difficulté que l’on pouvait raisonnablement prévoir ne devient pas un aléa simplement parce qu’elle finit par survenir. La préparation évite beaucoup de problèmes. Elle ne supprime cependant jamais l’incertitude, pour une raison assez simple : un plan décrit la manière d’atteindre un état futur à partir d’hypothèses sur les conditions dans lesquelles nous agirons pour y parvenir. Or la cible comme ces conditions appartiennent encore à l’avenir.
Certes, une partie de ce futur résultera bien de ce que nous avons décidé à l’avance, mais une autre prendra forme dans l’action. C’est, au fond, la distinction que Mintzberg établit entre stratégie délibérée et stratégie émergente. Elle me paraît aujourd’hui beaucoup moins théorique qu’autrefois : elle décrit assez bien ce qui se passe lorsqu’une intention commence réellement à traverser une organisation.
Car le terrain ne se contente pas d’exécuter. Une hypothèse importante peut se révéler fausse et obliger à revoir une partie du modèle. Pendant ce temps, l’organisation continue elle-même à vivre : les personnes changent, les pratiques s’adaptent et d’autres décisions sont prises hors du programme. Le futur imaginé au départ n’est donc jamais simplement déployé. Il se construit dans l’interaction entre ce que nous avions prévu et ce que l’action nous apprend.
Il convient néanmoins de bien préciser ce point. Je ne suis pas en train de dire qu’une transformation serait simplement ce qui survit aux aléas, dans une logique presque darwinienne. La stratégie délibérée ne s’efface pas devant ce qui émerge. Elle continue à donner une direction au mouvement. Dit de façon moins conceptuelle, la transformation est plutôt ce qui advient lorsque le réel nous chahute alors que nous sommes en train d’essayer d’arriver quelque part.
B. Quand l’aléa devient le terrain
Cette confrontation devient d’autant plus importante que la transformation dure. Sur quelques semaines, il est encore raisonnable de supposer que l’environnement restera relativement stable. Sur plusieurs années, cette hypothèse ne tient plus. Un changement de dirigeant peut suffire à modifier une priorité. Une évolution réglementaire ou de marché peut rendre caduc un choix pourtant rationnel six mois plus tôt. Parfois, c’est simplement une technologie qui progresse beaucoup plus vite que prévu.
Le problème ne vient d’ailleurs pas seulement des événements extérieurs. Une transformation agit elle-même sur le système qu’elle cherche à modifier, et ce système réagit. Une nouvelle offre modifie le comportement des clients. Un nouvel outil fait évoluer les usages, qui révèlent ensuite des besoins que le projet initial n’avait pas identifiés. Autrement dit, le système change pendant qu’on essaie de le changer.
Dès lors, l’expérience conduit progressivement à distinguer le plan de la trajectoire. Au début, un écart appelle assez naturellement une correction : puisque nous ne sommes plus là où nous avions prévu d’être, il faudrait revenir au plan. Le navire tire un peu vers bâbord, on met un petit coup de barre à tribord.
Avec le temps, la question devient différente. Il faut déterminer si cet écart compromet réellement la direction choisie ou s’il constitue au contraire l’adaptation nécessaire pour continuer à la suivre. Si une tempête s’annonce droit devant plus loin, la question n’est peut-être pas tant de maintenir le cap que de changer de route.
Conduire une transformation consiste donc moins à supprimer les écarts qu’à comprendre ce qu’ils nous disent. Certains signalent que nous nous éloignons effectivement du cap. D’autres indiquent simplement que le chemin imaginé au départ n’est plus le bon. Le rôle du pilotage consiste alors à reconnaître suffisamment tôt la nature de l’écart pour adapter la trajectoire sans perdre la destination.
C’est précisément ce que Pierre Wack cherchait avec le travail par scénarios. Il ne s’agissait pas tant de prévoir lequel des futurs possibles allait se réaliser que de s’être suffisamment préparé à plusieurs d’entre eux pour reconnaître celui qui commençait à apparaître. L’anticipation change alors de nature : elle ne vise plus seulement à prévoir ce qui va arriver pour le faire entrer dans le plan ; elle prépare la capacité à adapter le plan lorsque le réel devient plus lisible.
À force de travailler ainsi sur les organisations, cette manière de regarder l’avenir finit probablement par déborder du seul programme pour devenir une façon de penser.
Pour prendre un exemple tout à fait prosaïque, j’ai récemment repris la course à pied. Je regarde aujourd’hui beaucoup moins mon programme d’entraînement que les conditions réelles de ma course. Le souffle progresse-t-il ? Cette petite douleur au tendon mérite-t-elle que je ralentisse ? Le chrono réel confirme-t-il ce que le plan supposait ? La question devient moins : « quel est l’écart entre ma performance du jour et le programme ? » que : « partant de ma performance du jour, mon objectif est-il encore atteignable ? Et, si oui, comment puis-je encore l’atteindre ? »
Et, à 45 ans, je sais que l’horizon peut être assez loin.
II. Le praticien transformé
A. Apprendre avant d’agir, apprendre en agissant
Les transformations d’envergure s’inscrivent dans le temps long. Cette propriété a profondément modifié ma manière d’apprendre.
C’est essentiellement un problème d’observabilité. Beaucoup de décisions importantes produisent leurs effets longtemps après avoir été prises, parfois dans un contexte qui n’est déjà plus celui d’origine. La boucle de Deming classique « planifier, agir, observer, corriger » devient alors beaucoup moins simple qu’elle n’en a l’air. Lorsque le résultat arrive tard et que, dans l’intervalle, le système a lui-même changé, il devient difficile de savoir exactement ce que le cycle est en train de nous apprendre.
Avec le temps, cette difficulté m’a rendu plus prudent devant les causalités simples. Un programme qui réussit ne prouve pas nécessairement que le choix initial était le bon. Une adaptation intervenue en cours de route a peut-être compté davantage. À l’inverse, un échec n’est pas toujours la conséquence identifiable d’une mauvaise décision. L’expérience reste donc instructive, mais elle demande davantage d’interprétation qu’une simple comparaison entre ce qui était prévu et ce qui est arrivé.
Cela change fortement la manière dont je considère l’essai-erreur. Je crois toujours beaucoup à l’expérimentation, mais toutes les erreurs n’ont ni le même coût ni la même réversibilité. Lorsqu’une décision engage durablement une architecture ou modifie profondément une organisation, découvrir plusieurs années plus tard qu’elle était mauvaise constitue une méthode d’apprentissage assez coûteuse. Certaines erreurs enseignent ; d’autres enferment.
J’accorde donc davantage de valeur qu’autrefois à l’apprentissage en amont. Lire, confronter son expérience à celle des autres ou chercher un modèle explicatif permet parfois d’éviter d’avoir à tout découvrir soi-même par l’échec. La théorie ne remplace évidemment pas la confrontation au réel. Elle permet cependant de bénéficier d’expériences que l’on n’a pas soi-même vécues avant d’engager une décision difficilement réversible.
Lorsque l’incertitude reste trop forte pour conclure, j’ai également davantage recours aux expérimentations limitées. Un pilote ou une étape intermédiaire peuvent sembler moins efficaces qu’un plan directement optimisé pour la cible. Mais leur fonction est différente : ils achètent de l’information avant que toute la trajectoire soit engagée. Accepter une certaine sous-optimisation immédiate peut ainsi être le prix raisonnable d’un apprentissage moins coûteux.
Surtout, l’aléa m’a appris qu’aucun plan ne sort intact de sa mise en œuvre. Certaines dérives sont de simples écarts qu’il faut corriger. D’autres révèlent que l’une des hypothèses sur lesquelles reposait le plan ne tient plus. Plus l’expérience s’accumule, moins l’enjeu me paraît donc être de construire une trajectoire parfaite.
A la place, je me préoccupe davantage de concevoir un système capable de poursuivre son but malgré les écarts, d’apprendre suffisamment tôt et de changer de fonctionnement lorsque les conditions l’exigent. C’est à cet endroit que la pensée en habitudes et en options prend le relais.
B. D’une pensée en plan à une pensée en habitudes et options
C’est probablement ici que vingt ans de transformations ont le plus modifié ma manière de raisonner. J’ai longtemps accordé beaucoup d’importance au meilleur plan possible pour un objectif donné, et je continue à penser qu’un bon plan évite beaucoup d’erreurs inutiles. Mais un plan reste une représentation de ce que nous pensons devoir faire. Dans la durée, ce qui détermine beaucoup plus sûrement la trajectoire est ce que le système fait effectivement lorsque personne ne regarde le plan.
La constitution patrimoniale est un exemple assez banal dans l’application personnelle de ce principe. Sur vingt ans, une épargne régulière aura probablement davantage fait pour mes finances qu’un plan d’investissement théoriquement parfait qu’il aurait fallu suivre sans dévier à travers plusieurs crises, changements de taux et ruptures de paradigme. La force du système ne vient pas ici de sa capacité à prédire correctement l’environnement, mais du comportement qu’il rend durable sans détruire les marges de manœuvre.
Avec le temps, je cherche donc moins à produire directement certains résultats qu’à installer les habitudes qui les rendent plus probables.
Dans une organisation, l’effet peut être très concret. Si l’on prend l’habitude de signaler ce qui ne fonctionne pas sans chercher immédiatement un responsable, quantité de problèmes remontent plus tôt et se traitent avec beaucoup moins d’effort. Tester avant de mettre en production évite d’avoir à redécouvrir à chaque projet la valeur de la vérification. Faire relire une architecture par la sécurité avant de l’engager transforme une intervention ponctuelle en réflexe collectif. Une fois ces habitudes installées, il n’est plus nécessaire de reconstruire à chaque fois le comportement souhaité : le système commence à le produire de lui-même.
Je retrouve la même logique à titre personnel. Aller courir régulièrement, pratiquer le iaïdo, épargner chaque mois ou entretenir l’habitude d’apprendre me paraissent, dans la durée, plus structurants que de décider ponctuellement d’étudier tel sujet, de faire tel effort ou d’épargner telle somme en vue d’un objectif particulier. Ces actions ne sont pas nécessairement optimisées pour un résultat précis ; elles construisent plutôt des capacités qui pourront servir à de nombreux résultats encore inconnus.
C’est en ce sens que les habitudes m’intéressent. Elles déplacent une partie de l’effort de l’action vers le système qui produit l’action. Ce qui devait auparavant être décidé, provoqué ou corrigé à chaque occurrence devient progressivement une propriété du fonctionnement lui-même.
Mais cette stabilité a son revers. Une habitude reste pertinente tant que les conditions qui l’ont rendue utile le restent. Si l’environnement change, ce qui faisait hier la robustesse du système peut devenir sa rigidité.
C’est là que l’expérience des transformations m’a appris une autre habitude : explorer. Regarder ce qui change, écouter ce que le système renvoie, confronter ses hypothèses au réel, mais aussi consacrer du temps à des sujets dont l’utilité n’est pas immédiate.
C’est aussi ainsi que j’en suis venu à penser en options. Une architecture évolutive, une décision séquencée ou une compétence entretenue sans besoin immédiat ont un coût aujourd’hui, mais conservent une prise sur l’avenir. Une option que l’on commence à construire au moment où l’on découvre qu’on en a besoin n’est souvent déjà plus une option.
Cette manière de raisonner a fini par déborder du travail. Apprendre sans objectif immédiat, entretenir une capacité physique, conserver des marges financières ou continuer à explorer sont autant de façons de garder ouvertes des possibilités dont je ne connais pas encore l’usage.
J’ai ainsi consacré une année à étudier le droit. Cela ne me sert guère au quotidien et ne me servira peut-être jamais directement. Mais si cette compréhension devient un jour importante, elle sera déjà là. Je serai probablement bien content de ne pas avoir à la construire au moment précis où j’en aurai besoin.
Encore faut-il savoir quand les exercer. Toute variation ne justifie pas une bifurcation. L’expérience apprend moins à appliquer une règle qu’à écouter suffisamment le réel pour distinguer le moment où il faut laisser les habitudes produire leurs effets de celui où les conditions ont réellement changé.
Le scénario élargit le regard ; le plan donne une direction ; l’habitude produit la continuité ; l’option préserve la possibilité de bifurquer. Les articuler demande du discernement.
C’est peut-être ici que vingt ans passés à transformer des organisations m’ont le plus transformé moi-même.
Conclusion
Avec le temps, je cherche donc moins à produire chez mes clients un résultat exactement conforme à celui que nous avions imaginé au départ qu’à les laisser avec une organisation capable de continuer à progresser une fois le programme terminé. Des habitudes qui correspondent à leur ambition, la capacité d’apprendre de ce qui arrive et suffisamment d’options pour pouvoir s’adapter lorsque les conditions changent.
Le résultat cesse alors d’être seulement une prémisse que le plan aurait pour fonction de réaliser. Il devient aussi la conséquence d’une manière de fonctionner.
Je crois que vingt ans de transformations ont fini par produire chez moi le même déplacement. Je planifie sans doute moins ma vie qu’autrefois. Je cherche davantage à la construire à partir d’habitudes qui me font avancer sans avoir à décider chaque fois de le faire, d’explorations dont je ne connais pas encore l’utilité et d’options qui me laisseront demain un peu plus de liberté qu’aujourd’hui.
Cela répond sans doute à la question que je posais au départ : à force de transformer des organisations, j’ai fini par appliquer à ma propre trajectoire une partie de ce que j’avais appris en les transformant.
Mais cette réponse en ouvre une autre.
Car aucune habitude ne dit à elle seule si elle mérite d’être conservée. Aucune option ne dit s’il faut l’exercer. Et aucun dispositif, aussi robuste soit-il, ne choisit à notre place la direction dans laquelle il doit nous conduire. À mesure que la prévision perd de son pouvoir, le discernement en gagne.
C’est ici que l’expérience rencontre sa limite. Kierkegaard remarquait que la vie doit être comprise en arrière, mais vécue en avant. Je peux regarder les transformations passées et comprendre pourquoi certaines habitudes ont produit leurs effets, pourquoi certaines options ont compté ou pourquoi certaines bifurcations étaient nécessaires. Mais cette compréhension ne me donne jamais la suivante.
Elle m’aide seulement à mieux choisir lorsque vient le moment de repartir vers l’avant.
Et choisir suppose encore de savoir ce que l’on cherche. La vieille image attribuée à Sénèque retrouve alors toute sa force : aucun vent n’est favorable à celui qui ne sait vers quel port il se dirige. On peut apprendre à mieux naviguer, conserver plusieurs routes possibles et devenir plus attentif aux changements de vent ; encore faut-il choisir le port.
À ce niveau, la question n’est plus seulement celle de la méthode. Elle devient celle des valeurs. Que voulons-nous réellement poursuivre ? Que voulons-nous préserver ? À quoi sommes-nous prêts à renoncer pour continuer à avancer ?
Vingt ans de transformations ne m’ont donc probablement pas appris à mieux prévoir l’avenir. Elles m’ont appris à moins dépendre de cette prévision : construire des habitudes qui me font avancer, explorer ce que je ne connais pas encore, conserver quelques options et essayer de discerner quand les exercer.
Mais elles m’ont surtout ramené à une question plus simple et plus difficile : non plus seulement comment transformer, mais vers quoi — et pourquoi.