Première réunion préparatoire.
- Le marketing parle expérience client.
- La finance parle ROI.
- Le contrôle de gestion parle budget.
- PMO parle diagramme de Gantt.
- L’IT parle run et build.
- Tous me parlent gouvernance.
Ils ont tous raison. Ils ne sont pas d’accord.
Et, à moi, on demande d’articuler tout ça.
Je décide donc de leur préparer une courte présentation le pour passer d’un groupe de spécialistes recherchant chacun l’optimum de leur domaine à une équipe pluridisciplinaire qui avance et tient le cap. Rendez-vous dans trois jours. C’est court.
Je pose ce que je sais sur la table : l’organigramme, la liste des instances envisagées, la chaîne de valeur. Sur le papier, rien que du très classique. Dans les faits, c’est classique aussi : tout est pensé pour des projets dans un registre de continuité, pas pour un programme de transformation d’envergure. Je regarde un peu du côté des méthodes de travail. Là non plus, pas grand-chose ne saute aux yeux. On est sur des frameworks habituels du marché, des choses qui fonctionnent plutôt bien.
J’envisage plusieurs hypothèses allant d’une coordination transverse renforcée à l’installation d’un plateau sur lequel rassembler toutes les spécialités. Toutes ont leurs avantages, aucune ne résout le problème.
Je réfléchis. Quel est le problème au juste ?
Et là, je réalise que je suis en train de commettre une erreur qui pourrait coûter très cher : je suis passé trop vite de mon intention (faire travailler tout le monde ensemble) à son artefact (le modèle organisationnel).
En effet, le vrai problème, ce n’est pas que chacun parle une langue différente. Le problème, c’est qu’à ce stade chacun voit midi à sa porte au lieu de se préoccuper d’avancer vers le but. Si on laisse les choses en l’état, les injonctions contradictoires vont se multiplier, le chaos va s’amplifier, et les équipes seront paralysées.
Heureusement, j’ai une arme secrète : le SIAR.
Quatre lettres pour transformer une entreprise. Quatre mots : Situation — Intention — Action — Règles.
Un truc que j’ai piqué aux professionnels de la primo-intervention (pompiers, police, secours, armée…) et adapté aux besoins des entreprises. C’est facile à retenir, et c’est d’une efficacité redoutable.
J’attrape une feuille, me sers un café, et commence à poser les bases d’une task force qui tient la route. Le SIAR n’est pas un modèle organisationnel. C’est un schéma de pensée. C’est ma grille de réflexion dans les contextes mouvants. Et, cette fois, ce sera mon outil pour m’assurer que chacun puisse agir, et le fasse dans une grammaire partagée. Pile ce qui manque à cette organisation !
Pour y parvenir, j’ai deux choses à faire :
- Poser cette boucle de raisonnement comme prémisse,
- Construire une organisation dans laquelle chaque sous-ensemble fonctionne selon cette grammaire.
A partir de là, tout va plus vite. Certains modèles favorisent naturellement le management par intention. Je m’appuie dessus autant que possible pour que le plan soit digeste.
Pour le reste, je note qu’il faudra prévoir quelques ateliers pour mûrir sur le pilotage par intention. Tout le monde sait fixer un objectif SMART, mais peu savent parler de buts, d’effet recherché, et ensuite déléguer.
Plus qu’à produire les slides. Il me reste deux jours. Pour une fois, j’ai de la marge. Si tout va bien, dans une semaine j’aurai une équipe en ordre de bataille, capable de décider et d’avancer.
Et ça, c’est LE secret des transformations qui aboutissent.