La surpopulation des prisons françaises n’est pas un problème nouveau, ni particulièrement discret. Elle fait régulièrement l’objet de rapports, de condamnations, d’alertes des personnels, de décisions de justice et d’annonces de construction de nouvelles places. Le constat lui-même ne fait guère débat : les établissements pénitentiaires accueillent durablement davantage de personnes qu’ils ne disposent de places pour les héberger dans des conditions normales.

Au 1er août 2026, 89 668 personnes étaient détenues en France pour 63 303 places opérationnelles [1]. La densité carcérale moyenne atteignait ainsi 141,6 %. Cette moyenne masque cependant de fortes disparités. Dans les maisons d’arrêt et quartiers maison d’arrêt, là où sont notamment détenus les prévenus et une grande partie des personnes condamnées à de courtes peines, la densité avoisinait 175 %. Près de 8 000 personnes dormaient sur un matelas posé au sol faute de lit disponible [2].

Autrement dit, le problème n’est plus seulement celui d’établissements ponctuellement saturés. Il est devenu une caractéristique durable du système.

Plus préoccupant encore : la population carcérale continue d’augmenter. Entre août 2025 et août 2026, le nombre de personnes détenues a progressé d’environ 6,5 %, tandis que le nombre de places augmentait beaucoup moins rapidement. Quelques mois plus tôt, au 1er avril 2026, la hausse annuelle atteignait encore 6,3 %. La valeur exacte varie donc d’un mois à l’autre, mais l’ordre de grandeur est stable [3].

À 6 ou 7 % de croissance annuelle, un stock double en une dizaine d’années.

Il faut bien mesurer ce que cela signifie. Le système ne fait pas seulement face à un déficit de capacité qu’il suffirait de combler une fois pour toutes. Il poursuit une trajectoire dans laquelle le nombre de personnes à héberger augmente plus rapidement que les capacités disponibles. Construire permet d’augmenter la taille du contenant ; cela ne dit encore rien de ce qui fait monter son contenu.

Cette situation pose d’abord un problème matériel évident. Une prison conçue pour une personne et occupée par deux ou trois ne fonctionne pas comme prévu. La promiscuité augmente, l’accès aux activités, au travail, aux soins ou aux espaces communs se tend, les personnels doivent gérer davantage de personnes avec des moyens qui n’augmentent pas nécessairement dans les mêmes proportions, et les conditions dans lesquelles une sortie peut être préparée se dégradent elles aussi.

Elle pose également un problème juridique. En effet, le droit impose que les conditions de détention respectent la dignité des personnes détenues, et prévoit notamment le principe de l’encellulement individuel, sous certaines exceptions. Une personne détenue peut saisir le juge lorsque ses conditions de détention portent atteinte à sa dignité [4].

La France a d’ailleurs déjà été condamnée sur ce terrain. Dans l’arrêt J.M.B. et autres c. France du 30 janvier 2020, la Cour européenne des droits de l’homme a constaté des violations de l’interdiction des traitements inhumains ou dégradants et qualifié la surpopulation carcérale de problème structurel. Elle a demandé à la France de prendre des mesures générales permettant de la résorber durablement [5]. Six ans plus tard, l’exécution de cet arrêt fait toujours l’objet d’un suivi par le Conseil de l’Europe.

De façon plus précise encore, le Code pénitentiaire pose l’encellulement individuel comme principe : les personnes prévenues doivent être placées en cellule individuelle ; les personnes condamnées détenues en maison d’arrêt sont, elles aussi, soumises en théorie à un encellulement individuel de jour et de nuit, et celles détenues en établissement pour peines à un encellulement individuel de nuit [6]. Le droit prévoit des exceptions et organise les situations dans lesquelles ce principe ne peut être appliqué, mais avec une occupation nationale supérieure à 140 %, l’encellulement individuel ne peut matériellement plus constituer partout la norme constatée.

Enfin, la surpopulation constitue un problème de société au sens le plus concret du terme. La prison n’est pas un lieu isolé du reste de la société. La très grande majorité des personnes qui y entrent en sortiront un jour. Les conditions dans lesquelles elles exécutent leur peine, maintiennent ou perdent leurs liens sociaux, se soignent, travaillent, se forment et préparent leur sortie auront donc des conséquences après la détention.

En résumé : nous avons un système dont le stock est déjà très supérieur à sa capacité et qui continue pourtant d’augmenter. La question qui nous occupe est donc de comprendre comment cette trajectoire se forme et quels leviers permettraient de la modifier.

[1]Statistiques mensuelles de la population détenue et écrouée, https://www.justice.gouv.fr/sites/default/files/2026-08/statistique_etablissements_personnes_ecrouees_01082026.pdf

[2] Ministère de la Justice, statistiques mensuelles de la population détenue et écrouée, août 2026.

[3] Évolution de la population carcérale depuis le 1er janvier 2014 : https://observatoire-disparites-justice-penale.fr/les-conditions-de-detention/les-evolutions-de-la-population-carcerale/

[4] Code pénitentiaire, dispositions relatives à l’encellulement ; Code de procédure pénale, recours relatif aux conditions indignes de détention.

[5] Cour européenne des droits de l’homme, J.M.B. et autres c. France, 30 janvier 2020

[6] Code pénitentiaire, notamment articles L. 213-2 et L. 213-3 relatifs à l’encellulement individuel.

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L’idée est née d’une rencontre fortuite et d’une discussion amicale avec un directeur des services pénitentiaires. Lui connaît son métier sur le bout des doigts, mais n’a jamais travaillé avec des consultants ; moi, je n’ai jamais mis les pieds en prison. Il était tout aussi curieux de savoir ce que je faisais de mes journées que moi des siennes.

Seulement, entre secret professionnel et devoir de réserve, nous ne pouvions pas tout nous dire. Alors, avec les réflexes de mon propre métier, un peu de méthode et quelques ordres de grandeur publics, je me suis efforcé de tirer la pelote dans mon propre langage : proposer une représentation simplifiée de la prison, de ses flux, de ses contraintes et de ses contradictions. C’était une façon de lui montrer comment je travaille tout en essayant de comprendre l’environnement dans lequel lui exerce.

Et, par la même occasion, de montrer au lecteur comment j’aborde une situation dont, au départ, je sais très peu de choses.

Et puis l’exercice m’a rapidement intéressé pour une raison plus générale. Je ne suis pas spécialiste de politique pénitentiaire. Je suis, sur ce sujet, un citoyen parmi d’autres, exposé aux mêmes faits divers, aux mêmes débats et aux mêmes affirmations contradictoires.

Une deuxième question s’est donc vite ajoutée à la première : comment dépasser l’opinion pour se forger une conviction ?

C’est ce que je cherche à éprouver ici en appliquant à une question citoyenne les réflexes que j’utilise dans ma vie professionnelle : poser le problème avant de chercher la solution, distinguer les faits des interprétations, identifier les mécanismes plutôt que réagir aux symptômes et, si la réflexion conduit quelque part, se demander ce qu’il faudrait concrètement pour passer de l’analyse à l’action.

La prison constitue à cet égard un terrain particulièrement intéressant. Elle occupe une place étrange dans le débat public. On en parle beaucoup lorsqu’un fait divers surgit, lorsqu’une peine choque, lorsqu’une libération inquiète ou lorsqu’un drame semble révéler une défaillance. On en parle alors avec force, souvent avec colère, parfois avec raison. Le reste du temps, on n’en parle pas, ou presque.

Depuis quelque temps, le sujet revient davantage. L’administration pénitentiaire communique plus, les reportages se multiplient, une série sur le sujet est même sortie sur l’une des grandes plateformes de streaming. Et pourtant, je constate que nous continuons à en parler à tort et à travers — moi le premier, peut-être.

Nous avons tendance à regarder la prison comme un lieu : des murs, des cellules, des surveillants, des détenus. Nous la regardons aussi comme un symbole : fermeté, sanction, échec, danger, justice, abandon. Elle concentre des situations individuelles extrêmement différentes, souvent graves, parfois tragiques. Or chercher à comprendre son fonctionnement général à partir de ces seules situations expose à un biais évident : les cas les plus visibles, les plus choquants ou les plus médiatisés finissent par tenir lieu de représentation du système tout entier.

La modélisation suit précisément la démarche inverse. Elle accepte provisoirement de perdre une partie de la complexité individuelle pour faire apparaître la mécanique collective produite par l’ensemble de ces situations. Cela n’enlève rien aux réalités humaines très concrètes auxquelles la prison est confrontée chaque jour. Cela permet simplement de changer d’échelle pour essayer de comprendre ce qui se joue au niveau du système. C’est ce changement de regard qui m’intéresse.

Il suppose un parti pris : l’analyse qui suit se veut essentiellement technique.

Je ne chercherai pas à porter de jugement sur le bien-fondé des peines prononcées, sur les conditions dans lesquelles elles devraient être exécutées, ni sur le profil des personnes détenues. Ce n’est ni mon rôle, ni mon propos. Je m’efforcerai au contraire d’aborder le système pénitentiaire à un niveau volontairement global. Lorsque des distinctions seront nécessaires, elles reposeront autant que possible sur des données statistiques, des caractéristiques observables ou sur les conséquences du modèle lui-même.

Cette série suivra donc deux fils en parallèle : comprendre un peu mieux la mécanique du système carcéral et mettre à l’épreuve une méthode pour réfléchir à un sujet que l’on ne connaît pas de l’intérieur.

Il ne s’agit ni de devenir expert en quelques semaines, ni de dire ce qu’il faudrait faire à la place de ceux dont c’est le métier. Je cherche plutôt à voir jusqu’où l’on peut aller avec des faits, quelques ordres de grandeur et un modèle suffisamment simple pour être intelligible, mais suffisamment solide pour être utile ; puis à déterminer ce que l’on peut raisonnablement en conclure, ce que l’on doit laisser en suspens et, éventuellement, ce qu’impliquerait le passage à l’action.

Le propos qui suit n’engage donc que moi. Celui qui m’en a inspiré l’idée n’a aucunement orienté ma réflexion et a, au contraire, veillé à me laisser tirer mes propres conclusions. À dire vrai, ce travail étant toujours en cours, je ne lui ai toujours pas rendu ma copie.

J’espère que cette réflexion sera utile, sinon aux professionnels du métier, au moins à ceux de mes concitoyens qui, comme moi, cherchent moins une opinion supplémentaire qu’une manière de se forger la leur.

Ceci étant posé, ouvrons l’enquête.

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1) Situation

L’entreprise fonctionne, mais plusieurs irritants opérationnels, commerciaux et organisationnels limitent sa performance.

Il ne s’agit pas d’une situation de crise ni d’un grand programme de transformation déjà constitué. Le contexte est plus diffus : améliorer ce qui fonctionne, corriger ce qui dysfonctionne, ouvrir de nouveaux marchés et faire progresser l’organisation par une succession d’initiatives ciblées.

Cette configuration est fréquente dans les entreprises matures : les sujets sont nombreux, les besoins de changement sont réels, mais ils ne sont pas encore consolidés dans une vision d’ensemble ni structurés comme un portefeuille pilotable.

2) Attendus client

La première attente consiste à créer une direction de la transformation capable d’intervenir sur des sujets variés, en appui de la direction générale et des directions opérationnelles.

Cette direction doit agir là où le changement est nécessaire : structuration de projets, amélioration de processus, appui aux managers, exploration de nouvelles offres, résolution de problèmes transverses, accompagnement des équipes.

Le modèle retenu repose sur une co-direction avec une responsable interne, dans une logique de coaching, de transfert de méthode et de montée en puissance progressive.

3) Diagnostic

Le diagnostic met en évidence une forte dispersion des initiatives. De nombreux sujets existent déjà, mais ils sont portés localement, sans consolidation globale ni lecture commune des priorités.

Il est donc difficile pour la direction générale d’avoir une vision claire de l’ensemble des projets, de leur niveau de maturité, de leur charge, de leurs dépendances et de leur contribution à la trajectoire de l’entreprise.

La charge de travail est importante, car la fonction transformation doit à la fois se structurer, se faire reconnaître, soutenir les initiatives existantes, en lancer de nouvelles et intervenir sur des sujets opérationnels parfois très concrets.

Un autre enjeu apparaît rapidement : la transformation ne peut pas être seulement méthodologique. Elle doit tenir compte du climat humain, du bien-être des collaborateurs et de la capacité réelle des équipes à absorber le changement.

4) Actions engagées

La direction transformation est créée ex nihilo. Au-delà de la nomination formelle, un cadre d’intervention est défini : rédaction de la lettre de mission, clarification du périmètre, explicitation de ce que la direction fait et ne fait pas, puis présentation de ce rôle aux autres directeurs.

Un inventaire complet des initiatives est ensuite réalisé. Une quarantaine d’entretiens permettent d’identifier les sujets en cours, les besoins émergents, les doublons, les dépendances, les risques et les priorités. Ces éléments sont recoupés, regroupés et hiérarchisés pour constituer un portefeuille de projets présenté au COMEX.

Un support méthodologique est apporté aux équipes sur les notions de portefeuille, programme, projet, business case, priorisation, agilité et pilotage. L’objectif n’est pas de plaquer une méthode, mais de donner aux équipes un langage commun pour structurer leurs initiatives.

Une équipe de 11 collaborateurs est constituée par recrutement et mobilité interne. Elle doit pouvoir intervenir sur des sujets très variés, dans trois pays : France, Espagne et Belgique.

Plusieurs initiatives opérationnelles sont conduites ou soutenues. Le service de gestion des réclamations est réorganisé et outillé, avec une négociation d’allègement du processus auprès des clients, permettant un gain de 40 points de productivité.

La gestion du réseau de partenaires est également améliorée, notamment par l’identification des zones blanches, où le réseau est insuffisant, et des zones noires, où la charge de sinistres est trop concentrée. Cette lecture permet de prioriser l’effort d’animation réseau.

Sur la Belgique, une revue contractuelle et une renégociation des SLA permettent de récupérer 300 k€ en un mois sur les pénalités contractuelles. Certaines prestations non rentables sont arrêtées ou réorientées.

Des activités de back-office non rentables en France sont déportées vers la filiale espagnole afin d’améliorer l’équilibre économique du dispositif.

Enfin, de nouvelles offres sont explorées, notamment autour du bris de glace et de formats de réparation plus rapides. Ces initiatives sont conduites en lien étroit avec une coach d’entreprise afin d’intégrer les dimensions de bien-être, d’efficacité collaborative et d’absorption du changement dans les arbitrages.

5) Résultats

La direction transformation est installée, dotée d’un cadre, d’une équipe, d’un portefeuille et d’une capacité d’intervention reconnue sur les sujets transverses.

Le COMEX dispose d’une vision consolidée des initiatives, là où les projets étaient auparavant dispersés et difficilement comparables.

Plusieurs gains opérationnels sont obtenus : amélioration forte de la productivité sur les réclamations, récupération de pénalités contractuelles en Belgique, meilleure priorisation de l’animation réseau, clarification de certaines prestations non rentables et exploration de nouvelles offres.

Tous les effets ne peuvent cependant pas être consolidés dans la durée, la cession de la filiale française intervenant avant que l’ensemble des initiatives ne puisse être pleinement mesuré.

Le résultat le plus durable est probablement un gain de maturité sur la conduite du changement : meilleure capacité à formuler les sujets, à les prioriser, à les piloter et à relier les transformations opérationnelles aux enjeux humains.

6) Commentaires

Cette mission illustre une forme de transformation moins spectaculaire qu’un grand programme unique, mais très représentative de la réalité des entreprises.

Il ne s’agissait pas de déployer une solution centrale ou de suivre une feuille de route déjà écrite. Il fallait construire la fonction transformation, identifier les sujets utiles, agir vite sur des problèmes concrets, soutenir les directions opérationnelles et maintenir une cohérence d’ensemble malgré la diversité des initiatives.

La difficulté venait précisément de cette diversité : stratégie, opérations, contrats, réseau de partenaires, organisation, outils, nouvelles offres, climat social, montée en compétence interne. La mission demandait une grande flexibilité et une compréhension large du fonctionnement de l’entreprise.

Et, très concrètement, elle demandait aussi une forte présence terrain entre les pays concernés.

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1) Situation

Le système d’information du client est vieillissant et limite progressivement la capacité d’évolution des opérations.

Pour réaliser des économies d’échelle et éviter la multiplication d’initiatives locales, le groupe demande aux différentes filiales européennes de collaborer à un projet commun de modernisation.

Le sujet arrive initialement comme un besoin d’outil : recueillir les attentes métier, consolider les besoins des filiales et accompagner un chef de projet dans la maîtrise d’ouvrage du futur système.

2) Attendus client

La demande initiale consiste à accompagner le cadrage fonctionnel d’un nouvel outil métier.

Il s’agit de faire travailler ensemble les représentants des différentes filiales, de formaliser leurs besoins, de faciliter les arbitrages et de sécuriser la relation entre métiers et équipes projet.

L’enjeu apparent est donc celui d’une assistance à maîtrise d’ouvrage classique. Mais très rapidement, le sujet dépasse la seule définition d’un outil.

3) Diagnostic

Dès le premier atelier, réunissant les experts métier représentant les filiales européennes, les divergences apparaissent fortement.

Chaque pays décrit l’activité avec ses propres termes, ses propres découpages et ses propres priorités. Les spécifications semblent incompatibles, au point qu’il paraît difficile, dans un premier temps, d’envisager un socle commun.

Le problème ne vient pas seulement de différences locales réelles. Il vient aussi de grilles de lecture différentes : chaque filiale décrit son existant, ses habitudes, ses contraintes et ses outils, plutôt que la nature profonde de l’activité.

Le risque est alors de produire une synthèse artificielle de spécifications hétérogènes, ou de chercher un compromis technique qui ne transformerait pas réellement le modèle opérationnel.

4) Actions engagées

La première décision consiste à changer la grille de lecture. Plutôt que de demander aux experts métier de comparer leurs spécifications, je leur demande de décrire le business : la valeur produite, les étapes essentielles de l’activité, les acteurs impliqués, les décisions clés et les variations acceptables selon les marchés.

Ce déplacement permet de faire émerger une vision commune sur environ 90 % de l’activité. Les différences entre pays ne disparaissent pas, mais elles deviennent plus lisibles : certaines relèvent de contraintes locales légitimes, d’autres d’habitudes historiques ou de limitations des systèmes existants.

Cette nouvelle lecture révèle un point décisif : il ne s’agit plus seulement de construire un outil, mais de repenser la chaîne de valeur et la manière dont les opérations sont conçues, segmentées, pilotées et potentiellement personnalisées à grande échelle.

Un premier chiffrage macroscopique fait apparaître un ordre de grandeur d’investissement à huit chiffres. Le sujet change alors de nature : il ne relève plus d’un simple projet SI local, mais d’un programme groupe stratégique.

Après partage de cette analyse avec la présidente de la filiale française, celle-ci donne mandat pour porter cette vision auprès du groupe.

Un travail d’influence et d’explication est alors engagé auprès des membres du board au Royaume-Uni, tout en maintenant la cohésion des filiales d’Europe continentale autour de la vision proposée. L’objectif est de faire reconnaître la portée réelle du sujet, d’obtenir l’adhésion des décideurs groupe et de sécuriser le lancement du programme.

Une fois le programme lancé, le rôle évolue vers la représentation des filiales France, Espagne et Belgique pour l’expression, la priorisation et la validation de leurs besoins. La maîtrise d’œuvre reste portée par le groupe au Royaume-Uni, ce qui impose de maintenir un alignement constant entre vision initiale, contraintes locales et trajectoire de réalisation.

5) Résultats

Six mois de travail permettent de transformer une demande initiale d’outil en programme groupe stratégique.

Le programme est lancé sur une base plus ambitieuse qu’au départ : non plus seulement moderniser une application, mais construire une plateforme métier européenne capable de soutenir une transformation profonde de la chaîne de valeur.

Deux ans plus tard, la plateforme commence à être déployée, confirmant que la vision portée initialement a bien franchi le cap de la décision et de l’exécution.

La collaboration autour du programme rapproche durablement les filiales européennes. Les échanges ne se limitent plus à la consolidation d’exigences locales ; ils créent une communauté métier capable de penser l’activité à l’échelle continentale.

La dynamique bénéficie également aux experts métier impliqués dès l’origine. Leur participation au programme les place sur une trajectoire ascendante : parmi les six représentants initiaux, plusieurs accèdent ensuite à des fonctions de direction opérationnelle ou technologique.

6) Commentaires

Cette mission illustre le potentiel réel d’une transformation digitale lorsqu’elle est abordée par la chaîne de valeur plutôt que par l’outil.

Le point de départ était modeste en apparence : aider à définir un nouveau système. Mais le problème était trop imbriqué pour être résolu par une simple consolidation de spécifications. Il fallait remonter à la nature de l’activité, comprendre ce qui était commun, ce qui devait rester local, et ce que la technologie permettait désormais de repenser.

Avec le recul, l’essentiel s’est joué très tôt : refuser de rester prisonnier des spécifications contradictoires, revenir au business, puis assumer de dire au client que le sujet était plus grand que prévu.

La valeur de l’intervention tient autant au cadrage du programme qu’à ses effets indirects : rapprochement des filiales, montée en puissance des experts métier, changement de regard sur les opérations et émergence d’un actif stratégique groupe.

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1) Situation

La DSI intervenait dans un contexte de forte tension opérationnelle. La capacité de delivery était dégradée, avec des projets longs, une file d’attente en croissance continue et une difficulté à rendre lisible l’avancement réel du portefeuille.

La confiance avec les métiers s’était affaiblie. Certains préféraient lancer ou piloter leurs projets eux-mêmes, faute de visibilité suffisante sur la capacité de la DSI à répondre dans les délais attendus.

Le collectif de direction était lui-même incomplet, avec plusieurs postes clés vacants ou en transition. Les équipes restaient attachées à la mission de l’entreprise, mais apparaissaient fatiguées, désabusées et peu convaincues de la possibilité de changer durablement le fonctionnement existant.

2) Attendus client

L’intervention visait d’abord à recréer les conditions d’un fonctionnement plus fluide entre les services de la DSI, dans l’attente de recrutements structurants.

Elle devait également contribuer à restaurer l’image de la DSI auprès des métiers, en redonnant de la visibilité sur les priorités, les contraintes et les capacités réelles d’exécution.

Enfin, la mission devait préparer l’arrivée d’un dispositif de pilotage plus structuré, notamment un futur PMO et une trajectoire de transformation à moyen terme.

3) Diagnostic

Le diagnostic a mis en évidence un portefeuille trop chargé au regard de la capacité réelle d’exécution. Les priorités étaient insuffisamment arbitrées, ce qui entretenait une saturation permanente et rendait difficile la concentration des efforts sur les sujets les plus critiques.

Plusieurs goulets d’étranglement existaient, mais ils étaient peu objectivés. Faute d’une vision partagée de la charge, des dépendances et de l’avancement, chacun percevait une partie du problème sans disposer d’un cadre commun pour décider.

La relation avec les métiers souffrait également d’un manque de lisibilité. Une DSI perçue comme opaque inspire difficilement confiance, même lorsque les équipes sont engagées. Le besoin n’était donc pas seulement de produire davantage, mais de rendre l’activité compréhensible, discutable et pilotable.

Enfin, la documentation était dispersée, hétérogène et organisée en silos, ce qui compliquait la capitalisation, l’intégration des nouveaux arrivants et la continuité managériale.

4) Actions engagées

Le plan de redressement a été structuré autour de plus de 100 actions, avec une priorité donnée aux leviers simples, visibles et mobilisateurs.

Une première série d’actions a porté sur la remise en ordre documentaire : tri, harmonisation, partage des référentiels et création d’une base commune plus facilement exploitable. L’objectif n’était pas seulement administratif. Il s’agissait de redonner aux équipes un premier terrain concret de maîtrise, et de recréer l’envie de changer par des actions immédiatement accessibles.

Un pilotage visuel du portefeuille a ensuite été mis en place, notamment à travers un pipeline Kanban partagé. Ce dispositif a permis de faire apparaître la charge réelle, les points de blocage, les goulets d’étranglement et les arbitrages nécessaires.

Un travail a également été engagé avec les métiers pour reprendre le dialogue sur les priorités. L’enjeu était de sortir d’une logique d’acceptation indifférenciée des demandes et de négocier des marges de manœuvre : séquencer, différer, clarifier, réduire ou réorienter certains besoins afin de redonner de l’air à l’organisation.

Enfin, la mission a préparé la suite : passage de relais progressif aux N-1 recrutés dans l’intervalle, consolidation des fondamentaux de pilotage et contractualisation avec un cabinet chargé d’élaborer un schéma directeur à trois ans.

5) Résultats

La DSI a retrouvé une vision plus nette de son portefeuille, de ses priorités et de ses points de blocage. Le delivery a pu être relancé sur des bases plus lisibles, avec une meilleure capacité à objectiver les tensions plutôt qu’à les subir.

Les équipes sont restées mobilisées dans une période de transition managériale délicate. La mission n’a pas transformé à elle seule l’organisation, mais elle a permis d’éviter une dégradation supplémentaire, de stabiliser le collectif et de préparer l’arrivée des nouveaux responsables.

La trajectoire future a été mise en préparation, avec des fondamentaux organisationnels plus solides et un schéma directeur à trois ans en cours d’élaboration.

6) Commentaires

Cette mission n’était pas une transformation spectaculaire. Elle relevait plutôt d’un travail de remise sous contrôle : clarifier, rendre visible, prioriser, recréer du lien et préparer le terrain pour une transformation plus ambitieuse.

C’est précisément ce qui en faisait une intervention critique. Avant de transformer une organisation, il faut parfois d’abord lui redonner la capacité de se regarder, de décider et d’exécuter.

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