Quand une transformation n’avance pas, le premier réflexe est souvent de pousser plus fort. Les stratèges veulent davantage de résultats et lancent de nouvelles initiatives. Les équipes veulent débloquer et demandent des renforts. Les sponsors souhaitent plus de visibilité, donc plus d’indicateurs, de reporting et de contrôle.
Ces demandes ne sont pas absurdes. Chacun cherche, depuis l’endroit où il se trouve, à débloquer une situation qui résiste. Et lorsque le résultat paraît insuffisant, il est assez naturel d’augmenter l’effort. Pourtant, avec le temps, j’ai pris l’habitude de commencer ailleurs : lorsqu’un signal devient difficile à entendre, on peut augmenter le volume, mais on peut aussi réduire le bruit.
Avant d’ajouter, regarder ce qui absorbe l’énergie
Dans une organisation, le problème ne vient pas toujours d’un manque d’énergie, de compétences ou d’engagement. Il vient parfois de la part croissante de cette énergie absorbée avant même d’atteindre son objectif.
Ainsi, les projets se disputent les mêmes équipes, les réunions se multiplient pour coordonner leurs interactions, les décisions remontent parce que les responsabilités ne sont pas assez claires, l’exécution démarre alors que certaines questions de conception restent ouvertes. Pour répondre aux ralentissements créés, on répond par le réflexe primaire et on ajoute des ressources, des contrôles et de nouveaux mécanismes de coordination.
C’est un peu comme vouloir faire passer plus de courant dans une résistance. On obtient peut-être plus de puissance utile, mais on dissipe aussi beaucoup plus d’énergie sous forme de chaleur. Dans les organisations, cette chaleur prend la forme de réunions, de validations, de reporting, de fatigue managériale et d’arbitrages rejoués.
L’activité augmente. Le mouvement, beaucoup moins. Et, au mieux, ça chauffe, au pire, ça crame un composant.
L’ajout se voit mieux que la soustraction
L’ajout a pourtant un avantage : il se voit. Recruter une équipe, lancer un chantier, créer un comité ou produire un nouveau tableau de bord donne une preuve immédiate d’action.
La soustraction est moins spectaculaire. Elle consiste à arrêter une initiative, supprimer une validation, réduire un reporting, clarifier une responsabilité ou renoncer à une exigence devenue secondaire. Elle oblige surtout à regarder ce qui, dans notre propre fonctionnement, consomme de l’énergie sans contribuer suffisamment au résultat.
Par exemple, lorsqu’une équipe manque de capacité, elle a peut-être réellement besoin de renforts. Mais avant de recruter, il vaut la peine de regarder ce que nous lui demandons déjà de porter.
De même, lorsqu’un dirigeant manque de visibilité, un nouvel indicateur peut être utile. Mais il peut aussi venir s’ajouter à une masse d’informations dans laquelle les signaux importants sont déjà devenus difficiles à distinguer.
Ou encore, lorsqu’un projet prend du retard, renforcer le contrôle peut sécuriser son exécution. Cela peut aussi lui imposer une nouvelle couche de travail sans supprimer aucune des dépendances qui le ralentissent.
L’enjeu n’est donc pas de refuser les moyens supplémentaires par principe. Certaines organisations sont réellement sous-dimensionnées – Certains projets exigent des investissements, des compétences nouvelles ou davantage de contrôle – mais ajouter de la puissance à un système peu fluide ne garantit pas qu’elle sera transformée en résultat.
Il faut aussi travailler sur le rendement de l’énergie investie.
Le fil commun : moins d’accumulation, plus de discernement
C’est, au fond, le fil qui relie mes trois textes précédents.
Dans « Transformer juste », il était question de l’empilement des initiatives. Les projets peuvent être pertinents pris séparément et devenir, ensemble, impossibles à absorber. La réponse n’est alors pas seulement d’ajouter des ressources, mais de choisir, de séquencer et parfois de renoncer.
Dans « La gouvernance n’est pas un comité », l’empilement des projets produisait un empilement d’instances. Les décideurs finissaient par passer tant de temps en comité que le dispositif censé faciliter la décision réduisait leur disponibilité pour décider. Le besoin n’était pas nécessairement une nouvelle réunion, mais une architecture plus claire des responsabilités, des délégations et des arbitrages.
Dans « Le “comment”, échelon oublié des transformations », l’exécution héritait de questions qui n’avaient pas encore trouvé de réponse : comment les rôles, les processus, les outils et les décisions devaient-ils s’articuler ? Ajouter du pilotage ne corrige pas toujours un modèle qui reste à concevoir.
Dans les trois cas, le même réflexe est à l’œuvre : lorsqu’une difficulté apparaît, nous cherchons ce qu’il faut ajouter avant de nous demander ce qui pourrait être retiré, simplifié ou clarifié.
Le bruit est souvent constitué de choses utiles
Or le bruit organisationnel n’est pas seulement constitué d’activités manifestement inutiles. C’est ce qui le rend difficile à réduire. Après tout, une réunion peut avoir une bonne raison d’exister et contribuer malgré tout à une comitologie excessive. Le problème est que la complexité vient souvent moins de mauvaises décisions que de l’accumulation de décisions raisonnables prises séparément.
Réduire le bruit ne consiste donc pas à organiser une chasse aux activités inutiles, même si cela constitue un premier filtre. Il faut comparer entre elles des choses utiles, regarder leur contribution réelle et accepter que certaines ne soient plus prioritaires. Cela demande davantage de discernement qu’un plan d’économies ou qu’un exercice de simplification. Il faut comprendre où l’énergie se dissipe, quelles interactions produisent de la friction et quelles activités empêchent l’essentiel d’être entendu.
Alors seulement la question des moyens peut être posée correctement.
Parfois, il faudra investir davantage. Parfois, il faudra retirer un obstacle, fermer un chantier, alléger une règle, supprimer une validation ou rendre une décision au niveau où elle aurait toujours dû être prise.
Quand une organisation n’avance pas, la question n’est donc pas seulement : « Comment pousser plus fort ? » Elle est d’abord : « Qu’est-ce qui empêche aujourd’hui l’énergie investie de devenir du mouvement ? »