Mission de direction de programme pour concevoir, construire et déployer une nouvelle plateforme e-commerce, sur un périmètre représentant environ 500 M€ de chiffre d’affaires annuel.
1) Situation
À la suite d’une cyberattaque, l’entreprise engage une refonte profonde de son système d’information. Dans ce cadre, la DSI porte un programme de transformation ambitieux, couvrant à la fois les fondations techniques, les applications métier et les plateformes digitales.
Le volet confié concerne initialement le “front”, sans que cette notion soit encore clairement stabilisée. En pratique, le périmètre se concentre rapidement sur la refonte de la plateforme e-commerce groupe, actif critique représentant près de la moitié du chiffre d’affaires.
La plateforme existante est propriétaire, monolithique et difficile à faire évoluer. Elle a longtemps permis de soutenir le développement digital du groupe, mais son fonctionnement interne est devenu peu lisible, ce qui limite la capacité d’évolution, la maîtrise des risques et la vitesse de transformation.
En parallèle, une digital factory récemment créée dispose d’un bon niveau technique et a déjà produit plusieurs modules d’amélioration. Le potentiel existe, mais il doit être structuré, orienté et raccordé à une ambition business claire.
2) Attendus client
L’objectif principal est de reprendre la maîtrise d’un actif stratégique portant une part majeure du chiffre d’affaires groupe.
La mission vise également à tirer parti de la nouvelle plateforme pour harmoniser progressivement les sites e-commerce des différentes filiales, tout en respectant leurs spécificités locales.
Au-delà de la dimension technique, l’enjeu est de rapprocher la DSI, le marketing et les filiales autour d’une trajectoire commune : passer d’une logique principalement centrée sur le catalogue à une approche davantage orientée client, expérience et valeur business.
3) Diagnostic
Le diagnostic met en évidence une tension classique des grandes transformations digitales : plusieurs ambitions coexistent, mais elles ne sont pas encore fondues dans un programme unique.
D’un côté, la DSI cherche à reconstruire un socle technique robuste, maîtrisé et évolutif. De l’autre, la direction marketing souhaite faire évoluer l’expérience e-commerce et basculer d’une approche centrée sur le catalogue vers une logique plus orientée client.
Ces deux intentions sont légitimes, mais elles peuvent facilement diverger si elles ne sont pas articulées dès le départ. Une refonte technique sans transformation business produirait une plateforme mieux construite mais insuffisamment différenciante. Une ambition marketing sans socle SI maîtrisé risquerait, inversement, de générer une dette supplémentaire.
Le programme se construit également dans un environnement incertain. Les choix structurants du back-end ne sont pas encore stabilisés, notamment sur les ERP, l’OMS ou le CRM. Il faut donc concevoir une plateforme capable d’avancer sans attendre que toutes les décisions du reste du SI soient arrêtées.
Enfin, le niveau d’exigence métier est élevé. Un simple MVP technique ne suffit pas : pour les filiales et les équipes business, la nouvelle plateforme ne doit pas entraîner de régression significative dans leur capacité à vendre, administrer, animer et faire évoluer leurs sites.
4) Actions engagées
La première action consiste à rapprocher très rapidement la DSI et la direction marketing afin de fusionner les deux intentions initiales dans un programme commun. Cette décision complexifie la gouvernance, mais elle évite de conduire deux transformations parallèles qui auraient pu produire des arbitrages contradictoires.
Le choix est ensuite fait de ne pas tenter de détricoter progressivement la plateforme existante. Compte tenu de son niveau de complexité, de son caractère monolithique et de la faible lisibilité de ses mécanismes internes, une mutation incrémentale aurait présenté trop de risques. La trajectoire retenue consiste donc à construire une nouvelle plateforme en parallèle, puis à organiser la migration progressive des filiales.
Un travail d’alignement large est engagé avec les principales parties prenantes : back-end, data, marketing, filiales, juridique, achats, direction générale et actionnaire selon les moments clés. L’objectif est de sécuriser les décisions structurantes et d’éviter que la plateforme e-commerce ne soit pensée comme un objet isolé.
La chaîne de valeur e-commerce est modélisée pour organiser la digital factory autour de domaines fonctionnels cohérents : contenu, client, produit, transaction, et autres composants clés de l’expérience digitale. Les feature teams sont structurées en miroir avec les équipes design, afin de rapprocher conception, expérience utilisateur et réalisation technique.
Les principaux arbitrages sont ensuite conduits composant par composant : faire ou ne pas faire, développer ou acheter, conserver ou remplacer. Les consultations couvrent notamment les briques relatives au CMS, au moteur transactionnel, au paiement, au DAM, au pricing, à l’identité client et aux autres composants structurants de la plateforme.
La définition du MVP fait émerger un point critique : le métier ne considère pas la première mise en marché comme acceptable si elle entraîne des régressions importantes. La roadmap est donc construite non seulement autour d’un socle minimal viable, mais aussi autour d’un niveau de continuité fonctionnelle suffisant pour rendre le déploiement réellement acceptable.
L’organisation du programme évolue au fil de sa montée en puissance. Le fonctionnement bascule progressivement vers un mode produit ; les pratiques de delivery sont adaptées ; un partenariat avec une ESN est mis en place pour sécuriser le staffing ; la gouvernance est réajustée à plusieurs reprises pour tenir compte des évolutions d’organisation internes.
Enfin, l’annulation du programme back-end impose un pivot. La plateforme avait été pensée pour limiter les dépendances, mais la stratégie d’intégration doit être revue afin de sécuriser la delivery dans un SI cible devenu moins prévisible.
5) Résultats
Une première version de la nouvelle plateforme est mise sur le marché pour une filiale pilote, permettant de valider concrètement les choix d’architecture, d’organisation et de delivery.
Le programme met en place un pipeline produit opérationnel, depuis l’expression du besoin jusqu’au déploiement, en rapprochant les équipes métier, design et techniques autour d’une même chaîne de valeur.
La stratégie de déploiement vers les autres filiales est établie. Plutôt qu’une roadmap figée, elle repose sur un système d’options tenant compte de la distance fonctionnelle à couvrir, du potentiel de chiffre d’affaires et de la capacité de chaque filiale à absorber la transformation.
La mission permet également de rapprocher durablement la DSI et le marketing, de structurer la digital factory autour d’une logique produit, et de redonner au groupe une capacité de maîtrise sur un actif digital critique.
6) Commentaires
Cette mission n’était pas seulement une refonte de plateforme. C’était un travail de réappropriation stratégique.
L’enjeu n’était pas de livrer un nouveau site, mais de reconstruire un actif groupe capable de porter une part majeure du chiffre d’affaires, d’harmoniser progressivement les filiales et de soutenir une ambition e-commerce plus orientée client.
La difficulté principale tenait à l’incertitude permanente : incertitude sur le périmètre initial, sur les choix back-end, sur les attentes des filiales, sur les arbitrages de composants, puis sur la trajectoire d’intégration après l’arrêt du programme back-end. La valeur de l’intervention a consisté à maintenir une trajectoire lisible malgré cette instabilité.