1) Situation

Le dirigeant décide de céder une filiale. La décision est sensible, encore confidentielle, et doit être préparée dans un délai court.

La complexité ne tient pas seulement à la transaction elle-même. Les deux sociétés concernées fonctionnent de manière très intégrée : activités imbriquées, responsabilités partagées, outils communs, connaissances réparties entre les équipes, dépendances opérationnelles nombreuses.

Le risque principal est systémique : séparer trop brutalement les organisations pourrait fragiliser à la fois la filiale cédée et l’entité restante. Il faut donc désenchevêtrer sans casser le fonctionnement quotidien.

La contrainte de confidentialité interdit de mobiliser largement les équipes ou de constituer un programme visible. Le travail doit être conduit avec un cercle restreint, en s’appuyant sur la connaissance fine de l’entreprise et sur le mandat existant de transformation.

2) Attendus client

L’attendu premier est de rendre la cession possible sur le plan opérationnel.

Il faut transformer deux entités fortement dépendantes l’une de l’autre en deux organisations capables de fonctionner séparément, sans rupture d’activité au moment de la transaction.

La mission doit permettre d’identifier les impacts, de définir les responsabilités futures, de sécuriser les compétences clés, de préserver la continuité managériale, de séparer les flux, les outils et les données, puis de formaliser les accords nécessaires à la transition.

Au-delà de la séparation, l’enjeu est aussi de protéger la valeur de l’opération : le dirigeant doit pouvoir négocier la cession sans que les incertitudes opérationnelles ne fragilisent le deal.

3) Diagnostic

Le diagnostic confirme que le carve-out ne peut pas être traité comme un simple détourage administratif ou technique.

Les deux sociétés sont opérationnellement imbriquées. Il faut donc repartir du réel : cartographier les activités telles qu’elles sont effectivement réalisées, et non telles qu’elles sont décrites dans la documentation.

Une première ligne de séparation apparaît entre les activités portées par la filiale cédée et celles devant rester dans le périmètre conservé. Mais cette ligne ne suffit pas. Certaines compétences critiques, certains flux et certaines dépendances commerciales rendent la séparation fragile si elle n’est pas accompagnée d’un dispositif de transition.

Un point de risque majeur apparaît également sur les revenus futurs de l’entité restante. En cas de mauvaise répartition du portefeuille d’activité, celle-ci pourrait se retrouver rapidement sous tension économique. Le sujet ne relève donc plus seulement de l’organisation cible : il faut sécuriser un flux d’activité permettant à l’entité restante de survivre et de se réinventer après la cession.

Enfin, les premières rumeurs internes montrent que la dimension humaine doit être traitée avec autant d’attention que les processus. Sans reprise du récit, la confidentialité nécessaire au deal peut se transformer en anxiété collective.

4) Actions engagées

La première action consiste à lancer une cartographie opérationnelle complète, sous un motif suffisamment neutre pour préserver la confidentialité de l’opération. L’objectif est d’identifier le fonctionnement réel : activités, flux, responsabilités, savoir-faire, dépendances, points de fragilité et sources potentielles de valeur.

En parallèle, des visites de terrain sont organisées afin de rester au contact du réel, de comprendre les tensions locales et de détecter les signaux faibles qui n’apparaissent pas dans les documents de travail.

Le détourage opérationnel est progressivement construit : répartition des activités entre l’entité cédée et l’entité restante, identification des compétences critiques, analyse des risques managériaux, clarification des responsabilités et préparation des séparations d’outils, d’environnements et de données.

Face au risque économique pesant sur l’entité restante, une réflexion est menée non pas seulement sur le portefeuille client, mais sur les flux de revenus alternatifs permettant d’assurer un runway suffisant. Cette approche conduit à identifier une opportunité de sous-traitance intra-groupe : certaines activités non rentables dans une autre filiale européenne peuvent devenir profitables si elles sont opérées par l’entité restante.

Un accord est alors construit avec une autre filiale européenne, permettant d’apporter un flux d’activité complémentaire et de renforcer la viabilité de l’entité post-cession.

En complément, la relation entre l’entité cédée et l’entité restante est repensée sous forme de relation client-fournisseur. Les indicateurs opérationnels existants sont transformés en engagements de service, afin de bâtir une trame d’accords permettant de sécuriser la continuité pendant la période de transition.

Une attention particulière est portée à la communication interne. Lorsque les premières rumeurs apparaissent, le sujet n’est pas traité comme un simple problème de confidentialité, mais comme un risque de stabilité sociale. Des éléments de langage sont préparés pour reprendre progressivement le contrôle du récit, sans dévoiler prématurément l’opération.

Enfin, les accords opérationnels sont négociés en marge du deal : périmètre des services, niveaux d’engagement, gouvernance associée, marges de manœuvre et conditions de continuité.

5) Résultats

Le carve-out est préparé sur une base opérationnelle viable. Les activités sont détourées, les responsabilités clarifiées et les principaux risques de rupture identifiés puis traités.

Un dispositif de continuité est sécurisé entre l’entité cédée et l’entité restante, sous forme d’accords de service permettant de maintenir les opérations pendant la période de transition.

Un flux d’activité complémentaire est apporté à l’entité restante, ce qui augmente son runway et lui donne le temps nécessaire pour se repositionner après la cession.

La cession peut être abordée sur ses enjeux de valorisation, sans que les opérations ne constituent un point bloquant majeur.

La transition est sécurisée sur douze mois, sans rupture opérationnelle. Les éléments consolidés du CV mentionnent également une quinzaine de démissions évitées et la prise de direction générale par intérim de la filiale espagnole pendant trois mois.

Au-delà du deal, l’opération révèle une opportunité stratégique : l’entité restante peut évoluer vers un rôle de centre d’excellence opérationnel pour d’autres filiales européennes.

6) Commentaires

Cette mission illustre la nature systémique d’un carve-out opérationnel.

Il ne s’agissait pas seulement de séparer des outils, des équipes ou des processus. Il fallait préserver une capacité de fonctionnement, sécuriser des revenus, maintenir la confiance des équipes, protéger la valeur du deal et construire une relation de transition acceptable pour toutes les parties.

La difficulté principale venait de l’isolement imposé par la confidentialité. Il fallait avancer vite, avec peu de monde, sur des sujets fortement interdépendants, tout en évitant que les équipes ne soient déstabilisées par des signaux mal maîtrisés.

La valeur de l’intervention tient à la capacité à dépasser le cadre apparent de la mission. Le problème n’était pas seulement : “comment séparer deux entités ?” Il était aussi : “comment permettre à chacune de continuer à vivre après la séparation ?”

C’est ce qui fait de cette mission un cas particulièrement fort : le carve-out n’a pas seulement été sécurisé ; il a révélé une nouvelle trajectoire possible pour l’entité restante.

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1) Situation

Le client est la filiale française d’un groupe espagnol souhaitant harmoniser la gestion de ses achats à l’échelle européenne.

Le programme arrive dans un contexte déjà fortement cadré par le groupe : les solutions sont largement choisies, le planning est imposé et les modalités d’exécution laissent peu de place, en apparence, à l’adaptation locale.

En parallèle, la loi de finances 2020 annonce l’obligation prochaine de généralisation de la facturation électronique. La filiale doit donc faire évoluer son dispositif achats et finance en tenant compte d’un cadre réglementaire national encore en cours de précision.

La difficulté tient à la superposition de plusieurs contraintes : harmonisation groupe, conformité française, préservation des pratiques locales performantes, continuité opérationnelle et conduite du changement auprès de plusieurs centaines d’utilisateurs.

2) Attendus client

La filiale attend un pilotage de programme capable de répondre aux exigences du groupe, tout en préservant autant que possible son autonomie sur les domaines où elle est plus avancée, notamment le sourcing.

Le programme doit également garantir que les choix retenus restent compatibles avec les contraintes nationales françaises, en particulier l’obligation de vigilance, les exigences issues de la loi Sapin II et les règles applicables aux marchés publics.

Enfin, la transformation doit préparer la filiale aux obligations annoncées en matière de facturation électronique, même si les modalités pratiques d’application ne sont pas encore entièrement stabilisées par le législateur au moment de la mission.

3) Diagnostic

Le diagnostic met en évidence un programme très directif, porté par une logique d’harmonisation groupe descendante. Les solutions, la trajectoire et une partie des modalités d’exécution sont déjà définies, avec un risque de sous-estimation des spécificités françaises.

Plusieurs angles morts apparaissent rapidement : obligation de vigilance, marchés publics, pratiques locales de sourcing, modalités de validation, gestion des écarts facture et articulation entre les processus achats et finance.

Les processus achats sont opérationnels, mais insuffisamment modélisés. Ils reposent sur des pratiques connues des équipes, sans être toujours formalisés de manière exploitable pour piloter une transformation transverse.

Les outils existants fonctionnent, mais restent faiblement chaînés entre eux. Le passage d’un outil à l’autre exige des actions manuelles, ce qui génère de la charge, des ruptures de traçabilité et des risques d’erreur.

Enfin, certaines solutions locales déjà performantes sont peu prises en compte dans la trajectoire groupe, alors qu’elles constituent précisément des points forts à préserver ou à intégrer dans la cible.

4) Actions engagées

Une première phase de consultation est menée auprès des différents acteurs du processus : acheteurs, gestionnaires du risque fournisseur, comptables fournisseurs, assistantes, directions métier et parties prenantes finance. L’objectif est de comprendre la réalité opérationnelle avant de figer la trajectoire.

Les processus achats et les outils sont cartographiés afin d’identifier les enchaînements réels, les doublons, les ruptures, les actions manuelles, les goulets d’étranglement et les zones de risque.

Un travail de négociation est ensuite engagé avec le groupe pour clarifier ce qui relève réellement de l’obligation groupe et ce qui peut faire l’objet d’une adaptation locale. Cette étape permet de rouvrir des marges de manœuvre dans un programme initialement perçu comme très contraint.

La mission joue également un rôle de médiation entre la direction achats et la direction financière, notamment sur les politiques de validation, les seuils d’engagement, la gestion des écarts facture et les responsabilités respectives dans le cycle fournisseur.

Les arbitrages sont formalisés dans un program charter et une roadmap, afin de donner un cadre clair au programme, de sécuriser les décisions et de rendre lisible la trajectoire pour les parties prenantes françaises et espagnoles.

La conduite du changement est intégrée très en amont, avec plus d’une centaine d’actions identifiées : communication, accompagnement des utilisateurs, clarification des processus, préparation des supports, formation et sécurisation de l’adoption.

Enfin, l’exécution est pilotée jusqu’au déploiement des composants retenus : modules complémentaires à l’ERP, solutions de gestion du risque fournisseur, intégration avec les outils achats groupe et accompagnement des utilisateurs.

5) Résultats

Le programme aboutit à la livraison de modules complémentaires à l’ERP, notamment SAP-VIM et Fiori, au déploiement d’une solution de gestion de l’obligation de vigilance, à l’intégration avec Ariba et à la conduite du changement associée.

Environ 400 collaborateurs sont impactés par la transformation. Le dispositif permet de redéployer l’équivalent de 4 ETP et de générer un gain de temps global pour les utilisateurs. Ces éléments sont cohérents avec les éléments consolidés dans ton dossier de référence.

La solution répond aux attentes opérationnelles et réglementaires connues au moment de la mission. Elle ne permet pas encore l’échange effectif de factures électroniques, les modalités d’application n’étant pas encore précisées par le législateur à la fin du mandat. En revanche, le système est préparé pour ingérer ou émettre ces factures moyennant l’intégration complémentaire requise.

La filiale conserve une partie de ses spécificités utiles tout en s’inscrivant dans la trajectoire d’harmonisation groupe. Le programme permet ainsi d’éviter une opposition stérile entre standardisation européenne et pertinence locale.

6) Commentaires

Cette mission était très cadrée au départ, mais sa valeur ne résidait pas seulement dans l’exécution d’un programme d’outillage.

L’enjeu principal a consisté à transformer un programme descendant en trajectoire acceptable et exploitable pour la filiale : comprendre les contraintes réelles, faire reconnaître les spécificités nationales, préserver les pratiques locales pertinentes, arbitrer entre achats et finance, puis sécuriser l’exécution.

Le contexte ajoutait une difficulté supplémentaire : rapport de force défavorable entre actionnaire et filiale, échanges fréquents en français, anglais et espagnol, et exécution post-Covid largement menée à distance.

La mission illustre donc une compétence importante : piloter une transformation lorsque le cadre est imposé, mais que la réussite dépend précisément de la capacité à rouvrir intelligemment des marges de manœuvre.

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Établissement : University of Colorado Boulder

Résumé

Cette spécialisation porte sur la gestion de crise et la communication de crise, depuis l’identification des signaux faibles jusqu’à la préparation d’un plan et l’accompagnement des dirigeants dans les moments critiques. Elle part des fondamentaux — reconnaître une crise, comprendre les acteurs impliqués, clarifier les termes clés et agir dans les premiers instants — puis montre comment structurer les communications internes et externes, construire une équipe de crise et préparer un plan avant que l’événement ne survienne. L’objectif est de développer une capacité à réagir vite, mais aussi à anticiper, organiser et communiquer avec justesse dans des situations à forte pression.

Les notions les plus structurantes concernent les premiers moments d’une crise, les parties prenantes, les communications internes et externes, les crisis plans, les crisis communication plans, l’issues management, l’identification et l’analyse des sujets sensibles, les options de stratégie de changement, les styles de leadership en crise, les bonnes pratiques de conseil auprès des dirigeants, l’usage de l’empathie, les hypothèses implicites et l’apprentissage à partir de cas emblématiques. La spécialisation s’appuie notamment sur des crises traitées efficacement ou difficilement, comme Columbine, Samsung Galaxy Note 7, les attaques à l’anthrax contre l’USPS, Exxon Valdez, Hurricane Katrina ou encore le meltdown de Southwest Airlines, afin d’en tirer des repères applicables aux organisations.

Pour moi, cette spécialisation est utile parce qu’elle donne une grille très concrète pour aider une organisation à garder sa capacité d’action quand la pression augmente. Elle aide à distinguer ce qui doit être préparé en amont, ce qui doit être décidé dans les premières heures, et ce qui doit être communiqué aux différentes parties prenantes. Dans une mission de transformation ou auprès d’un COMEX, c’est un appui précieux pour renforcer la préparation aux crises, structurer les responsabilités, conseiller les dirigeants et préserver la confiance dans des situations où les erreurs de communication peuvent aggraver fortement la crise.

Cours inclus :

• Introduction to Crisis Management and Crisis Communication
• Crisis Management and Crisis Communication Consulting
• Helping Your Organization Manage Risk and Crisis

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Établissement : IBM / Skillup

Résumé

Ce cours porte sur le cadre, la stratégie et la planification nécessaires au pilotage d’un programme. Il approfondit le cycle de vie d’un programme, depuis sa définition jusqu’à sa livraison et sa clôture, en montrant les responsabilités critiques du program manager à chaque étape. L’objectif est de comprendre comment structurer un programme de manière rigoureuse, tout en maintenant le lien avec la stratégie de l’organisation et les bénéfices attendus.

Les notions les plus structurantes concernent les phases de définition, de delivery et de clôture, l’alignement stratégique, la relation entre programmes, portefeuilles, projets et opérations, la gestion des bénéfices, le business case, la program charter, le program management plan, la communication, la qualité, le scope, le planning et le risk management. Le cours adopte une approche très opérationnelle, avec des checklists, des templates, des scénarios, des labs et un projet guidé autour du développement de la présence en ligne de Sakura Sweets.

Pour moi, ce cours est utile parce qu’il donne des repères concrets pour passer d’une ambition stratégique à un programme structuré, gouvernable et exécutable. Il aide à clarifier les bénéfices attendus, les interdépendances, les responsabilités et les risques, tout en gardant une vision d’ensemble sur la valeur à créer. Dans une mission de transformation ou auprès d’un COMEX, c’est un appui précieux pour sécuriser le cadrage d’un programme, structurer son pilotage et éviter que l’exécution ne se déconnecte des objectifs stratégiques.

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Établissement : Duke University

Résumé

Ce cours revient sur une difficulté classique des transformations : devoir décider avant d’avoir toutes les données, sans pour autant tomber dans l’improvisation. Il traite donc moins de “méthodes agiles” au sens à la mode du terme que d’une discipline d’arbitrage sous contrainte.

Ce qui m’intéresse ici, ce sont les repères pour tenir ensemble vitesse, risque, information incomplète et responsabilité de décision. Le cours éclaire aussi un point souvent sous-estimé : la qualité d’une décision dépend beaucoup du cadre collectif dans lequel elle est prise, pas seulement de l’intelligence individuelle des décideurs.

Concrètement, cela m’aide quand j’accompagne des dirigeants qui doivent trancher dans l’incertain, avec une pression forte sur le tempo. J’y trouve de quoi sécuriser le raisonnement, expliciter les hypothèses et éviter deux écueils fréquents : la paralysie prudente et l’accélération mal fondée.

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Établissement : University of Pennsylvania

Résumé

Ce cours porte sur la conformité comme enjeu de gouvernance et de gestion du risque. Il aide à clarifier ce que recouvre réellement la compliance, pourquoi elle s’est renforcée et quelles conséquences peut avoir sa mauvaise prise en compte.

Les notions les plus structurantes concernent les obligations créées par les règles, les coûts de non-conformité, le lien avec la gestion du risque et les évolutions récentes du champ de la compliance. Le cours est utile parce qu’il repositionne la conformité comme sujet de pilotage et non comme simple contrainte administrative.

Pour moi, cela renforce ma capacité à aider un COMEX à replacer la conformité dans ses arbitrages de transformation, de gouvernance et de maîtrise des risques. Cela m’aide à mieux relier exigences normatives, réputation, contrôle et soutenabilité des décisions.

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Établissement : University of Pennsylvania

Résumé

Ce cours traite de la mise en place de programmes de conformité efficaces, en articulant culture, dispositifs formels, psychologie des comportements et gestion des écarts. Il montre que la conformité ne tient pas seulement à des règles, mais à la manière dont une organisation les rend vivantes et opérantes.

Les notions les plus structurantes concernent la culture de conformité, les politiques et procédures, la formation, les déterminants du non-respect des règles et les réponses à la non-conformité. Le cours est utile parce qu’il relie gouvernance, comportement et architecture de contrôle.

Pour moi, cela me permet de mieux accompagner un COMEX quand une transformation suppose de renforcer les cadres de maîtrise, sans réduire l’organisation à une logique bureaucratique. Cela renforce ma capacité à articuler conformité, culture managériale et dispositifs de pilotage crédibles.

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Établissement : University of Pennsylvania

Résumé

Ce cours porte sur la corruption, les lois anti-corruption, les programmes de conformité associés et les dispositifs de prévention. Il donne une compréhension structurée d’un risque souvent traité de manière trop juridique ou trop formelle.

Les notions les plus structurantes concernent la définition de la corruption, les cadres légaux, les programmes anti-corruption, les mesures préventives, les clauses contractuelles, la surveillance et la formation des tiers. Le cours est utile parce qu’il relie risque de corruption, gouvernance et dispositifs concrets de prévention.

Pour moi, cela me permet de mieux accompagner un COMEX sur les dimensions de probité, de gouvernance et de maîtrise du risque dans les transformations exposées à des enjeux de conformité internationale. Cela renforce ma capacité à articuler prévention, contrôle, culture et responsabilité dirigeante.

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Établissement : Macquarie University

Résumé

Ce cours porte sur la gouvernance des risques et sur la manière dont une organisation peut identifier, analyser et traiter différentes catégories de risque. Il relie gestion du risque, culture, gouvernance et prise de décision.

Les notions les plus structurantes concernent les cadres de gestion du risque, les risques opérationnels, les risques de change, les risques de misconduct, les biais cognitifs et certains outils d’analyse. Le cours est utile parce qu’il montre que le risque est à la fois une question de méthode, de culture et de gouvernance.

Pour moi, cela renforce ma capacité à accompagner un COMEX sur ses arbitrages de risque dans des périodes de transformation, où les expositions changent rapidement. Cela m’aide à mieux relier maîtrise des risques, qualité de gouvernance et soutenabilité des décisions prises.

Voir le cours

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Établissement : University of Colorado Boulder

Résumé

Ce cours porte sur la manière dont les organisations peuvent se préparer aux crises, en tirer des enseignements et renforcer leur résilience. Il s’appuie sur des cas concrets de crises bien ou mal gérées pour faire émerger des logiques d’anticipation et de réponse.

Les notions les plus structurantes concernent la préparation aux crises, l’analyse des signaux faibles, les dispositifs de communication, les leçons tirées des échecs et des réussites, ainsi que l’évolution des menaces à venir. Le cours est utile parce qu’il oblige à penser la crise comme une capacité organisationnelle, et pas seulement comme une réaction ponctuelle.

Pour moi, cela me permet de mieux aider un COMEX à inscrire la gestion des risques et des crises dans une logique de gouvernance, de préparation et d’apprentissage. Cela renforce ma capacité à relier résilience organisationnelle, communication de crise et continuité de décision dans des situations dégradées.

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L’article Helping Your Organization Manage Risk and Crisis est apparu en premier sur Amaury Delplanque | Transformations critiques.