1) Situation

La DSI intervenait dans un contexte de forte tension opérationnelle. La capacité de delivery était dégradée, avec des projets longs, une file d’attente en croissance continue et une difficulté à rendre lisible l’avancement réel du portefeuille.

La confiance avec les métiers s’était affaiblie. Certains préféraient lancer ou piloter leurs projets eux-mêmes, faute de visibilité suffisante sur la capacité de la DSI à répondre dans les délais attendus.

Le collectif de direction était lui-même incomplet, avec plusieurs postes clés vacants ou en transition. Les équipes restaient attachées à la mission de l’entreprise, mais apparaissaient fatiguées, désabusées et peu convaincues de la possibilité de changer durablement le fonctionnement existant.

2) Attendus client

L’intervention visait d’abord à recréer les conditions d’un fonctionnement plus fluide entre les services de la DSI, dans l’attente de recrutements structurants.

Elle devait également contribuer à restaurer l’image de la DSI auprès des métiers, en redonnant de la visibilité sur les priorités, les contraintes et les capacités réelles d’exécution.

Enfin, la mission devait préparer l’arrivée d’un dispositif de pilotage plus structuré, notamment un futur PMO et une trajectoire de transformation à moyen terme.

3) Diagnostic

Le diagnostic a mis en évidence un portefeuille trop chargé au regard de la capacité réelle d’exécution. Les priorités étaient insuffisamment arbitrées, ce qui entretenait une saturation permanente et rendait difficile la concentration des efforts sur les sujets les plus critiques.

Plusieurs goulets d’étranglement existaient, mais ils étaient peu objectivés. Faute d’une vision partagée de la charge, des dépendances et de l’avancement, chacun percevait une partie du problème sans disposer d’un cadre commun pour décider.

La relation avec les métiers souffrait également d’un manque de lisibilité. Une DSI perçue comme opaque inspire difficilement confiance, même lorsque les équipes sont engagées. Le besoin n’était donc pas seulement de produire davantage, mais de rendre l’activité compréhensible, discutable et pilotable.

Enfin, la documentation était dispersée, hétérogène et organisée en silos, ce qui compliquait la capitalisation, l’intégration des nouveaux arrivants et la continuité managériale.

4) Actions engagées

Le plan de redressement a été structuré autour de plus de 100 actions, avec une priorité donnée aux leviers simples, visibles et mobilisateurs.

Une première série d’actions a porté sur la remise en ordre documentaire : tri, harmonisation, partage des référentiels et création d’une base commune plus facilement exploitable. L’objectif n’était pas seulement administratif. Il s’agissait de redonner aux équipes un premier terrain concret de maîtrise, et de recréer l’envie de changer par des actions immédiatement accessibles.

Un pilotage visuel du portefeuille a ensuite été mis en place, notamment à travers un pipeline Kanban partagé. Ce dispositif a permis de faire apparaître la charge réelle, les points de blocage, les goulets d’étranglement et les arbitrages nécessaires.

Un travail a également été engagé avec les métiers pour reprendre le dialogue sur les priorités. L’enjeu était de sortir d’une logique d’acceptation indifférenciée des demandes et de négocier des marges de manœuvre : séquencer, différer, clarifier, réduire ou réorienter certains besoins afin de redonner de l’air à l’organisation.

Enfin, la mission a préparé la suite : passage de relais progressif aux N-1 recrutés dans l’intervalle, consolidation des fondamentaux de pilotage et contractualisation avec un cabinet chargé d’élaborer un schéma directeur à trois ans.

5) Résultats

La DSI a retrouvé une vision plus nette de son portefeuille, de ses priorités et de ses points de blocage. Le delivery a pu être relancé sur des bases plus lisibles, avec une meilleure capacité à objectiver les tensions plutôt qu’à les subir.

Les équipes sont restées mobilisées dans une période de transition managériale délicate. La mission n’a pas transformé à elle seule l’organisation, mais elle a permis d’éviter une dégradation supplémentaire, de stabiliser le collectif et de préparer l’arrivée des nouveaux responsables.

La trajectoire future a été mise en préparation, avec des fondamentaux organisationnels plus solides et un schéma directeur à trois ans en cours d’élaboration.

6) Commentaires

Cette mission n’était pas une transformation spectaculaire. Elle relevait plutôt d’un travail de remise sous contrôle : clarifier, rendre visible, prioriser, recréer du lien et préparer le terrain pour une transformation plus ambitieuse.

C’est précisément ce qui en faisait une intervention critique. Avant de transformer une organisation, il faut parfois d’abord lui redonner la capacité de se regarder, de décider et d’exécuter.

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