1) Situation

Le client est la filiale française d’un groupe espagnol souhaitant harmoniser la gestion de ses achats à l’échelle européenne.

Le programme arrive dans un contexte déjà fortement cadré par le groupe : les solutions sont largement choisies, le planning est imposé et les modalités d’exécution laissent peu de place, en apparence, à l’adaptation locale.

En parallèle, la loi de finances 2020 annonce l’obligation prochaine de généralisation de la facturation électronique. La filiale doit donc faire évoluer son dispositif achats et finance en tenant compte d’un cadre réglementaire national encore en cours de précision.

La difficulté tient à la superposition de plusieurs contraintes : harmonisation groupe, conformité française, préservation des pratiques locales performantes, continuité opérationnelle et conduite du changement auprès de plusieurs centaines d’utilisateurs.

2) Attendus client

La filiale attend un pilotage de programme capable de répondre aux exigences du groupe, tout en préservant autant que possible son autonomie sur les domaines où elle est plus avancée, notamment le sourcing.

Le programme doit également garantir que les choix retenus restent compatibles avec les contraintes nationales françaises, en particulier l’obligation de vigilance, les exigences issues de la loi Sapin II et les règles applicables aux marchés publics.

Enfin, la transformation doit préparer la filiale aux obligations annoncées en matière de facturation électronique, même si les modalités pratiques d’application ne sont pas encore entièrement stabilisées par le législateur au moment de la mission.

3) Diagnostic

Le diagnostic met en évidence un programme très directif, porté par une logique d’harmonisation groupe descendante. Les solutions, la trajectoire et une partie des modalités d’exécution sont déjà définies, avec un risque de sous-estimation des spécificités françaises.

Plusieurs angles morts apparaissent rapidement : obligation de vigilance, marchés publics, pratiques locales de sourcing, modalités de validation, gestion des écarts facture et articulation entre les processus achats et finance.

Les processus achats sont opérationnels, mais insuffisamment modélisés. Ils reposent sur des pratiques connues des équipes, sans être toujours formalisés de manière exploitable pour piloter une transformation transverse.

Les outils existants fonctionnent, mais restent faiblement chaînés entre eux. Le passage d’un outil à l’autre exige des actions manuelles, ce qui génère de la charge, des ruptures de traçabilité et des risques d’erreur.

Enfin, certaines solutions locales déjà performantes sont peu prises en compte dans la trajectoire groupe, alors qu’elles constituent précisément des points forts à préserver ou à intégrer dans la cible.

4) Actions engagées

Une première phase de consultation est menée auprès des différents acteurs du processus : acheteurs, gestionnaires du risque fournisseur, comptables fournisseurs, assistantes, directions métier et parties prenantes finance. L’objectif est de comprendre la réalité opérationnelle avant de figer la trajectoire.

Les processus achats et les outils sont cartographiés afin d’identifier les enchaînements réels, les doublons, les ruptures, les actions manuelles, les goulets d’étranglement et les zones de risque.

Un travail de négociation est ensuite engagé avec le groupe pour clarifier ce qui relève réellement de l’obligation groupe et ce qui peut faire l’objet d’une adaptation locale. Cette étape permet de rouvrir des marges de manœuvre dans un programme initialement perçu comme très contraint.

La mission joue également un rôle de médiation entre la direction achats et la direction financière, notamment sur les politiques de validation, les seuils d’engagement, la gestion des écarts facture et les responsabilités respectives dans le cycle fournisseur.

Les arbitrages sont formalisés dans un program charter et une roadmap, afin de donner un cadre clair au programme, de sécuriser les décisions et de rendre lisible la trajectoire pour les parties prenantes françaises et espagnoles.

La conduite du changement est intégrée très en amont, avec plus d’une centaine d’actions identifiées : communication, accompagnement des utilisateurs, clarification des processus, préparation des supports, formation et sécurisation de l’adoption.

Enfin, l’exécution est pilotée jusqu’au déploiement des composants retenus : modules complémentaires à l’ERP, solutions de gestion du risque fournisseur, intégration avec les outils achats groupe et accompagnement des utilisateurs.

5) Résultats

Le programme aboutit à la livraison de modules complémentaires à l’ERP, notamment SAP-VIM et Fiori, au déploiement d’une solution de gestion de l’obligation de vigilance, à l’intégration avec Ariba et à la conduite du changement associée.

Environ 400 collaborateurs sont impactés par la transformation. Le dispositif permet de redéployer l’équivalent de 4 ETP et de générer un gain de temps global pour les utilisateurs. Ces éléments sont cohérents avec les éléments consolidés dans ton dossier de référence.

La solution répond aux attentes opérationnelles et réglementaires connues au moment de la mission. Elle ne permet pas encore l’échange effectif de factures électroniques, les modalités d’application n’étant pas encore précisées par le législateur à la fin du mandat. En revanche, le système est préparé pour ingérer ou émettre ces factures moyennant l’intégration complémentaire requise.

La filiale conserve une partie de ses spécificités utiles tout en s’inscrivant dans la trajectoire d’harmonisation groupe. Le programme permet ainsi d’éviter une opposition stérile entre standardisation européenne et pertinence locale.

6) Commentaires

Cette mission était très cadrée au départ, mais sa valeur ne résidait pas seulement dans l’exécution d’un programme d’outillage.

L’enjeu principal a consisté à transformer un programme descendant en trajectoire acceptable et exploitable pour la filiale : comprendre les contraintes réelles, faire reconnaître les spécificités nationales, préserver les pratiques locales pertinentes, arbitrer entre achats et finance, puis sécuriser l’exécution.

Le contexte ajoutait une difficulté supplémentaire : rapport de force défavorable entre actionnaire et filiale, échanges fréquents en français, anglais et espagnol, et exécution post-Covid largement menée à distance.

La mission illustre donc une compétence importante : piloter une transformation lorsque le cadre est imposé, mais que la réussite dépend précisément de la capacité à rouvrir intelligemment des marges de manœuvre.

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Établissement : IESE Business School

Résumé

Cette spécialisation porte sur la compréhension financière nécessaire pour raisonner comme un CFO, depuis la lecture des états financiers jusqu’aux décisions d’investissement, de financement et de création de valeur. Elle part des principes de comptabilité financière — bilan, compte de résultat, tableau des flux de trésorerie et comptabilité d’engagement — puis progresse vers la finance opérationnelle, l’analyse de performance, les prévisions, le besoin de financement et la santé financière d’une entreprise. L’objectif est de développer une lecture à la fois comptable, opérationnelle et stratégique de la situation financière d’une organisation.

Les notions les plus structurantes concernent les états financiers, les transactions, la liquidité, les T-accounts, l’accrual accounting, l’analyse du P&L, les ratios opérationnels, le forecasting, le working capital, le besoin de fonds opérationnel, la croissance soutenable, le ROE, l’analyse de sensibilité, le risque et le rendement, la volatilité, le bêta, la diversification, le CAPM, le coût du capital, la NPV, l’IRR, l’EVA, l’efficience des marchés, les obligations, le yield to maturity, la valorisation des actions, les multiples, la structure du capital, la politique de dividendes et les rachats d’actions. La spécialisation s’appuie sur plusieurs cas et applications, comme le Campus Bookstore, PolyPanel, l’estimation du coût du capital de Starbucks, des exercices d’évaluation de projets et des cas de valorisation de titres financiers.

Pour moi, cette spécialisation est utile parce qu’elle donne les repères nécessaires pour relier les chiffres à des décisions de direction générale. Elle aide à comprendre ce que racontent les états financiers, à diagnostiquer les tensions de trésorerie ou de croissance, à évaluer les investissements et à discuter les arbitrages entre dette, fonds propres, rendement, risque et distribution de valeur. Dans une mission de transformation ou auprès d’un COMEX, c’est un appui précieux pour objectiver une situation économique, challenger un business case et relier les choix stratégiques à leurs conséquences financières.

Cours inclus :

• Accounting: Principles of Financial Accounting
• Finance for Managers
• Corporate Finance Essentials
• Corporate Finance Essentials II

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Établissement : University of Pennsylvania

Résumé

Cette spécialisation porte sur la compliance comme fonction de protection, de maîtrise des risques et de construction d’une culture organisationnelle responsable. Elle part des fondamentaux de la conformité, de ses obligations et de ses coûts en cas de non-respect, puis montre comment les programmes de compliance permettent de rendre les règles effectives dans les comportements, les processus et les décisions. L’objectif est de comprendre la compliance non comme une contrainte purement juridique, mais comme un levier de gouvernance, de confiance et de réduction des risques.

Les notions les plus structurantes concernent la culture de compliance, les obligations réglementaires, le rôle du board, la gestion des risques, le compliance officer, les codes de conduite, les politiques internes, la formation, les dispositifs de reporting, les enquêtes internes, la réponse aux incidents et l’analyse des causes racines. La spécialisation approfondit aussi deux domaines critiques : la lutte contre la corruption, avec les politiques anti-corruption, le FCPA, les signaux d’alerte, les tiers et les mesures préventives ; et la protection des données, avec les principes de privacy law, HIPAA, la sécurité des données, les notifications de violation, la FTC et le GDPR.

Pour moi, cette spécialisation est utile parce qu’elle donne une grille très concrète pour comprendre comment une organisation peut transformer des exigences réglementaires en pratiques réelles. Elle aide à analyser les risques de non-conformité, à structurer un programme de contrôle, à travailler sur les comportements et à anticiper les zones de vulnérabilité, notamment autour de la corruption et des données personnelles. Dans une mission de transformation ou auprès d’un COMEX, c’est un appui précieux pour relier gouvernance, éthique, gestion des risques et confiance dans l’organisation.

Cours inclus :

• What is Compliance?
• Effective Compliance Programs
• What is Corruption: Anti-Corruption and Compliance
• Privacy Law and Data Protection

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