1) Situation

Le système d’information du client est vieillissant et limite progressivement la capacité d’évolution des opérations.

Pour réaliser des économies d’échelle et éviter la multiplication d’initiatives locales, le groupe demande aux différentes filiales européennes de collaborer à un projet commun de modernisation.

Le sujet arrive initialement comme un besoin d’outil : recueillir les attentes métier, consolider les besoins des filiales et accompagner un chef de projet dans la maîtrise d’ouvrage du futur système.

2) Attendus client

La demande initiale consiste à accompagner le cadrage fonctionnel d’un nouvel outil métier.

Il s’agit de faire travailler ensemble les représentants des différentes filiales, de formaliser leurs besoins, de faciliter les arbitrages et de sécuriser la relation entre métiers et équipes projet.

L’enjeu apparent est donc celui d’une assistance à maîtrise d’ouvrage classique. Mais très rapidement, le sujet dépasse la seule définition d’un outil.

3) Diagnostic

Dès le premier atelier, réunissant les experts métier représentant les filiales européennes, les divergences apparaissent fortement.

Chaque pays décrit l’activité avec ses propres termes, ses propres découpages et ses propres priorités. Les spécifications semblent incompatibles, au point qu’il paraît difficile, dans un premier temps, d’envisager un socle commun.

Le problème ne vient pas seulement de différences locales réelles. Il vient aussi de grilles de lecture différentes : chaque filiale décrit son existant, ses habitudes, ses contraintes et ses outils, plutôt que la nature profonde de l’activité.

Le risque est alors de produire une synthèse artificielle de spécifications hétérogènes, ou de chercher un compromis technique qui ne transformerait pas réellement le modèle opérationnel.

4) Actions engagées

La première décision consiste à changer la grille de lecture. Plutôt que de demander aux experts métier de comparer leurs spécifications, je leur demande de décrire le business : la valeur produite, les étapes essentielles de l’activité, les acteurs impliqués, les décisions clés et les variations acceptables selon les marchés.

Ce déplacement permet de faire émerger une vision commune sur environ 90 % de l’activité. Les différences entre pays ne disparaissent pas, mais elles deviennent plus lisibles : certaines relèvent de contraintes locales légitimes, d’autres d’habitudes historiques ou de limitations des systèmes existants.

Cette nouvelle lecture révèle un point décisif : il ne s’agit plus seulement de construire un outil, mais de repenser la chaîne de valeur et la manière dont les opérations sont conçues, segmentées, pilotées et potentiellement personnalisées à grande échelle.

Un premier chiffrage macroscopique fait apparaître un ordre de grandeur d’investissement à huit chiffres. Le sujet change alors de nature : il ne relève plus d’un simple projet SI local, mais d’un programme groupe stratégique.

Après partage de cette analyse avec la présidente de la filiale française, celle-ci donne mandat pour porter cette vision auprès du groupe.

Un travail d’influence et d’explication est alors engagé auprès des membres du board au Royaume-Uni, tout en maintenant la cohésion des filiales d’Europe continentale autour de la vision proposée. L’objectif est de faire reconnaître la portée réelle du sujet, d’obtenir l’adhésion des décideurs groupe et de sécuriser le lancement du programme.

Une fois le programme lancé, le rôle évolue vers la représentation des filiales France, Espagne et Belgique pour l’expression, la priorisation et la validation de leurs besoins. La maîtrise d’œuvre reste portée par le groupe au Royaume-Uni, ce qui impose de maintenir un alignement constant entre vision initiale, contraintes locales et trajectoire de réalisation.

5) Résultats

Six mois de travail permettent de transformer une demande initiale d’outil en programme groupe stratégique.

Le programme est lancé sur une base plus ambitieuse qu’au départ : non plus seulement moderniser une application, mais construire une plateforme métier européenne capable de soutenir une transformation profonde de la chaîne de valeur.

Deux ans plus tard, la plateforme commence à être déployée, confirmant que la vision portée initialement a bien franchi le cap de la décision et de l’exécution.

La collaboration autour du programme rapproche durablement les filiales européennes. Les échanges ne se limitent plus à la consolidation d’exigences locales ; ils créent une communauté métier capable de penser l’activité à l’échelle continentale.

La dynamique bénéficie également aux experts métier impliqués dès l’origine. Leur participation au programme les place sur une trajectoire ascendante : parmi les six représentants initiaux, plusieurs accèdent ensuite à des fonctions de direction opérationnelle ou technologique.

6) Commentaires

Cette mission illustre le potentiel réel d’une transformation digitale lorsqu’elle est abordée par la chaîne de valeur plutôt que par l’outil.

Le point de départ était modeste en apparence : aider à définir un nouveau système. Mais le problème était trop imbriqué pour être résolu par une simple consolidation de spécifications. Il fallait remonter à la nature de l’activité, comprendre ce qui était commun, ce qui devait rester local, et ce que la technologie permettait désormais de repenser.

Avec le recul, l’essentiel s’est joué très tôt : refuser de rester prisonnier des spécifications contradictoires, revenir au business, puis assumer de dire au client que le sujet était plus grand que prévu.

La valeur de l’intervention tient autant au cadrage du programme qu’à ses effets indirects : rapprochement des filiales, montée en puissance des experts métier, changement de regard sur les opérations et émergence d’un actif stratégique groupe.

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