1) Situation

L’entreprise fonctionne, mais plusieurs irritants opérationnels, commerciaux et organisationnels limitent sa performance.

Il ne s’agit pas d’une situation de crise ni d’un grand programme de transformation déjà constitué. Le contexte est plus diffus : améliorer ce qui fonctionne, corriger ce qui dysfonctionne, ouvrir de nouveaux marchés et faire progresser l’organisation par une succession d’initiatives ciblées.

Cette configuration est fréquente dans les entreprises matures : les sujets sont nombreux, les besoins de changement sont réels, mais ils ne sont pas encore consolidés dans une vision d’ensemble ni structurés comme un portefeuille pilotable.

2) Attendus client

La première attente consiste à créer une direction de la transformation capable d’intervenir sur des sujets variés, en appui de la direction générale et des directions opérationnelles.

Cette direction doit agir là où le changement est nécessaire : structuration de projets, amélioration de processus, appui aux managers, exploration de nouvelles offres, résolution de problèmes transverses, accompagnement des équipes.

Le modèle retenu repose sur une co-direction avec une responsable interne, dans une logique de coaching, de transfert de méthode et de montée en puissance progressive.

3) Diagnostic

Le diagnostic met en évidence une forte dispersion des initiatives. De nombreux sujets existent déjà, mais ils sont portés localement, sans consolidation globale ni lecture commune des priorités.

Il est donc difficile pour la direction générale d’avoir une vision claire de l’ensemble des projets, de leur niveau de maturité, de leur charge, de leurs dépendances et de leur contribution à la trajectoire de l’entreprise.

La charge de travail est importante, car la fonction transformation doit à la fois se structurer, se faire reconnaître, soutenir les initiatives existantes, en lancer de nouvelles et intervenir sur des sujets opérationnels parfois très concrets.

Un autre enjeu apparaît rapidement : la transformation ne peut pas être seulement méthodologique. Elle doit tenir compte du climat humain, du bien-être des collaborateurs et de la capacité réelle des équipes à absorber le changement.

4) Actions engagées

La direction transformation est créée ex nihilo. Au-delà de la nomination formelle, un cadre d’intervention est défini : rédaction de la lettre de mission, clarification du périmètre, explicitation de ce que la direction fait et ne fait pas, puis présentation de ce rôle aux autres directeurs.

Un inventaire complet des initiatives est ensuite réalisé. Une quarantaine d’entretiens permettent d’identifier les sujets en cours, les besoins émergents, les doublons, les dépendances, les risques et les priorités. Ces éléments sont recoupés, regroupés et hiérarchisés pour constituer un portefeuille de projets présenté au COMEX.

Un support méthodologique est apporté aux équipes sur les notions de portefeuille, programme, projet, business case, priorisation, agilité et pilotage. L’objectif n’est pas de plaquer une méthode, mais de donner aux équipes un langage commun pour structurer leurs initiatives.

Une équipe de 11 collaborateurs est constituée par recrutement et mobilité interne. Elle doit pouvoir intervenir sur des sujets très variés, dans trois pays : France, Espagne et Belgique.

Plusieurs initiatives opérationnelles sont conduites ou soutenues. Le service de gestion des réclamations est réorganisé et outillé, avec une négociation d’allègement du processus auprès des clients, permettant un gain de 40 points de productivité.

La gestion du réseau de partenaires est également améliorée, notamment par l’identification des zones blanches, où le réseau est insuffisant, et des zones noires, où la charge de sinistres est trop concentrée. Cette lecture permet de prioriser l’effort d’animation réseau.

Sur la Belgique, une revue contractuelle et une renégociation des SLA permettent de récupérer 300 k€ en un mois sur les pénalités contractuelles. Certaines prestations non rentables sont arrêtées ou réorientées.

Des activités de back-office non rentables en France sont déportées vers la filiale espagnole afin d’améliorer l’équilibre économique du dispositif.

Enfin, de nouvelles offres sont explorées, notamment autour du bris de glace et de formats de réparation plus rapides. Ces initiatives sont conduites en lien étroit avec une coach d’entreprise afin d’intégrer les dimensions de bien-être, d’efficacité collaborative et d’absorption du changement dans les arbitrages.

5) Résultats

La direction transformation est installée, dotée d’un cadre, d’une équipe, d’un portefeuille et d’une capacité d’intervention reconnue sur les sujets transverses.

Le COMEX dispose d’une vision consolidée des initiatives, là où les projets étaient auparavant dispersés et difficilement comparables.

Plusieurs gains opérationnels sont obtenus : amélioration forte de la productivité sur les réclamations, récupération de pénalités contractuelles en Belgique, meilleure priorisation de l’animation réseau, clarification de certaines prestations non rentables et exploration de nouvelles offres.

Tous les effets ne peuvent cependant pas être consolidés dans la durée, la cession de la filiale française intervenant avant que l’ensemble des initiatives ne puisse être pleinement mesuré.

Le résultat le plus durable est probablement un gain de maturité sur la conduite du changement : meilleure capacité à formuler les sujets, à les prioriser, à les piloter et à relier les transformations opérationnelles aux enjeux humains.

6) Commentaires

Cette mission illustre une forme de transformation moins spectaculaire qu’un grand programme unique, mais très représentative de la réalité des entreprises.

Il ne s’agissait pas de déployer une solution centrale ou de suivre une feuille de route déjà écrite. Il fallait construire la fonction transformation, identifier les sujets utiles, agir vite sur des problèmes concrets, soutenir les directions opérationnelles et maintenir une cohérence d’ensemble malgré la diversité des initiatives.

La difficulté venait précisément de cette diversité : stratégie, opérations, contrats, réseau de partenaires, organisation, outils, nouvelles offres, climat social, montée en compétence interne. La mission demandait une grande flexibilité et une compréhension large du fonctionnement de l’entreprise.

Et, très concrètement, elle demandait aussi une forte présence terrain entre les pays concernés.

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1) Situation

La DSI intervenait dans un contexte de forte tension opérationnelle. La capacité de delivery était dégradée, avec des projets longs, une file d’attente en croissance continue et une difficulté à rendre lisible l’avancement réel du portefeuille.

La confiance avec les métiers s’était affaiblie. Certains préféraient lancer ou piloter leurs projets eux-mêmes, faute de visibilité suffisante sur la capacité de la DSI à répondre dans les délais attendus.

Le collectif de direction était lui-même incomplet, avec plusieurs postes clés vacants ou en transition. Les équipes restaient attachées à la mission de l’entreprise, mais apparaissaient fatiguées, désabusées et peu convaincues de la possibilité de changer durablement le fonctionnement existant.

2) Attendus client

L’intervention visait d’abord à recréer les conditions d’un fonctionnement plus fluide entre les services de la DSI, dans l’attente de recrutements structurants.

Elle devait également contribuer à restaurer l’image de la DSI auprès des métiers, en redonnant de la visibilité sur les priorités, les contraintes et les capacités réelles d’exécution.

Enfin, la mission devait préparer l’arrivée d’un dispositif de pilotage plus structuré, notamment un futur PMO et une trajectoire de transformation à moyen terme.

3) Diagnostic

Le diagnostic a mis en évidence un portefeuille trop chargé au regard de la capacité réelle d’exécution. Les priorités étaient insuffisamment arbitrées, ce qui entretenait une saturation permanente et rendait difficile la concentration des efforts sur les sujets les plus critiques.

Plusieurs goulets d’étranglement existaient, mais ils étaient peu objectivés. Faute d’une vision partagée de la charge, des dépendances et de l’avancement, chacun percevait une partie du problème sans disposer d’un cadre commun pour décider.

La relation avec les métiers souffrait également d’un manque de lisibilité. Une DSI perçue comme opaque inspire difficilement confiance, même lorsque les équipes sont engagées. Le besoin n’était donc pas seulement de produire davantage, mais de rendre l’activité compréhensible, discutable et pilotable.

Enfin, la documentation était dispersée, hétérogène et organisée en silos, ce qui compliquait la capitalisation, l’intégration des nouveaux arrivants et la continuité managériale.

4) Actions engagées

Le plan de redressement a été structuré autour de plus de 100 actions, avec une priorité donnée aux leviers simples, visibles et mobilisateurs.

Une première série d’actions a porté sur la remise en ordre documentaire : tri, harmonisation, partage des référentiels et création d’une base commune plus facilement exploitable. L’objectif n’était pas seulement administratif. Il s’agissait de redonner aux équipes un premier terrain concret de maîtrise, et de recréer l’envie de changer par des actions immédiatement accessibles.

Un pilotage visuel du portefeuille a ensuite été mis en place, notamment à travers un pipeline Kanban partagé. Ce dispositif a permis de faire apparaître la charge réelle, les points de blocage, les goulets d’étranglement et les arbitrages nécessaires.

Un travail a également été engagé avec les métiers pour reprendre le dialogue sur les priorités. L’enjeu était de sortir d’une logique d’acceptation indifférenciée des demandes et de négocier des marges de manœuvre : séquencer, différer, clarifier, réduire ou réorienter certains besoins afin de redonner de l’air à l’organisation.

Enfin, la mission a préparé la suite : passage de relais progressif aux N-1 recrutés dans l’intervalle, consolidation des fondamentaux de pilotage et contractualisation avec un cabinet chargé d’élaborer un schéma directeur à trois ans.

5) Résultats

La DSI a retrouvé une vision plus nette de son portefeuille, de ses priorités et de ses points de blocage. Le delivery a pu être relancé sur des bases plus lisibles, avec une meilleure capacité à objectiver les tensions plutôt qu’à les subir.

Les équipes sont restées mobilisées dans une période de transition managériale délicate. La mission n’a pas transformé à elle seule l’organisation, mais elle a permis d’éviter une dégradation supplémentaire, de stabiliser le collectif et de préparer l’arrivée des nouveaux responsables.

La trajectoire future a été mise en préparation, avec des fondamentaux organisationnels plus solides et un schéma directeur à trois ans en cours d’élaboration.

6) Commentaires

Cette mission n’était pas une transformation spectaculaire. Elle relevait plutôt d’un travail de remise sous contrôle : clarifier, rendre visible, prioriser, recréer du lien et préparer le terrain pour une transformation plus ambitieuse.

C’est précisément ce qui en faisait une intervention critique. Avant de transformer une organisation, il faut parfois d’abord lui redonner la capacité de se regarder, de décider et d’exécuter.

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1) Situation

Le dirigeant décide de céder une filiale. La décision est sensible, encore confidentielle, et doit être préparée dans un délai court.

La complexité ne tient pas seulement à la transaction elle-même. Les deux sociétés concernées fonctionnent de manière très intégrée : activités imbriquées, responsabilités partagées, outils communs, connaissances réparties entre les équipes, dépendances opérationnelles nombreuses.

Le risque principal est systémique : séparer trop brutalement les organisations pourrait fragiliser à la fois la filiale cédée et l’entité restante. Il faut donc désenchevêtrer sans casser le fonctionnement quotidien.

La contrainte de confidentialité interdit de mobiliser largement les équipes ou de constituer un programme visible. Le travail doit être conduit avec un cercle restreint, en s’appuyant sur la connaissance fine de l’entreprise et sur le mandat existant de transformation.

2) Attendus client

L’attendu premier est de rendre la cession possible sur le plan opérationnel.

Il faut transformer deux entités fortement dépendantes l’une de l’autre en deux organisations capables de fonctionner séparément, sans rupture d’activité au moment de la transaction.

La mission doit permettre d’identifier les impacts, de définir les responsabilités futures, de sécuriser les compétences clés, de préserver la continuité managériale, de séparer les flux, les outils et les données, puis de formaliser les accords nécessaires à la transition.

Au-delà de la séparation, l’enjeu est aussi de protéger la valeur de l’opération : le dirigeant doit pouvoir négocier la cession sans que les incertitudes opérationnelles ne fragilisent le deal.

3) Diagnostic

Le diagnostic confirme que le carve-out ne peut pas être traité comme un simple détourage administratif ou technique.

Les deux sociétés sont opérationnellement imbriquées. Il faut donc repartir du réel : cartographier les activités telles qu’elles sont effectivement réalisées, et non telles qu’elles sont décrites dans la documentation.

Une première ligne de séparation apparaît entre les activités portées par la filiale cédée et celles devant rester dans le périmètre conservé. Mais cette ligne ne suffit pas. Certaines compétences critiques, certains flux et certaines dépendances commerciales rendent la séparation fragile si elle n’est pas accompagnée d’un dispositif de transition.

Un point de risque majeur apparaît également sur les revenus futurs de l’entité restante. En cas de mauvaise répartition du portefeuille d’activité, celle-ci pourrait se retrouver rapidement sous tension économique. Le sujet ne relève donc plus seulement de l’organisation cible : il faut sécuriser un flux d’activité permettant à l’entité restante de survivre et de se réinventer après la cession.

Enfin, les premières rumeurs internes montrent que la dimension humaine doit être traitée avec autant d’attention que les processus. Sans reprise du récit, la confidentialité nécessaire au deal peut se transformer en anxiété collective.

4) Actions engagées

La première action consiste à lancer une cartographie opérationnelle complète, sous un motif suffisamment neutre pour préserver la confidentialité de l’opération. L’objectif est d’identifier le fonctionnement réel : activités, flux, responsabilités, savoir-faire, dépendances, points de fragilité et sources potentielles de valeur.

En parallèle, des visites de terrain sont organisées afin de rester au contact du réel, de comprendre les tensions locales et de détecter les signaux faibles qui n’apparaissent pas dans les documents de travail.

Le détourage opérationnel est progressivement construit : répartition des activités entre l’entité cédée et l’entité restante, identification des compétences critiques, analyse des risques managériaux, clarification des responsabilités et préparation des séparations d’outils, d’environnements et de données.

Face au risque économique pesant sur l’entité restante, une réflexion est menée non pas seulement sur le portefeuille client, mais sur les flux de revenus alternatifs permettant d’assurer un runway suffisant. Cette approche conduit à identifier une opportunité de sous-traitance intra-groupe : certaines activités non rentables dans une autre filiale européenne peuvent devenir profitables si elles sont opérées par l’entité restante.

Un accord est alors construit avec une autre filiale européenne, permettant d’apporter un flux d’activité complémentaire et de renforcer la viabilité de l’entité post-cession.

En complément, la relation entre l’entité cédée et l’entité restante est repensée sous forme de relation client-fournisseur. Les indicateurs opérationnels existants sont transformés en engagements de service, afin de bâtir une trame d’accords permettant de sécuriser la continuité pendant la période de transition.

Une attention particulière est portée à la communication interne. Lorsque les premières rumeurs apparaissent, le sujet n’est pas traité comme un simple problème de confidentialité, mais comme un risque de stabilité sociale. Des éléments de langage sont préparés pour reprendre progressivement le contrôle du récit, sans dévoiler prématurément l’opération.

Enfin, les accords opérationnels sont négociés en marge du deal : périmètre des services, niveaux d’engagement, gouvernance associée, marges de manœuvre et conditions de continuité.

5) Résultats

Le carve-out est préparé sur une base opérationnelle viable. Les activités sont détourées, les responsabilités clarifiées et les principaux risques de rupture identifiés puis traités.

Un dispositif de continuité est sécurisé entre l’entité cédée et l’entité restante, sous forme d’accords de service permettant de maintenir les opérations pendant la période de transition.

Un flux d’activité complémentaire est apporté à l’entité restante, ce qui augmente son runway et lui donne le temps nécessaire pour se repositionner après la cession.

La cession peut être abordée sur ses enjeux de valorisation, sans que les opérations ne constituent un point bloquant majeur.

La transition est sécurisée sur douze mois, sans rupture opérationnelle. Les éléments consolidés du CV mentionnent également une quinzaine de démissions évitées et la prise de direction générale par intérim de la filiale espagnole pendant trois mois.

Au-delà du deal, l’opération révèle une opportunité stratégique : l’entité restante peut évoluer vers un rôle de centre d’excellence opérationnel pour d’autres filiales européennes.

6) Commentaires

Cette mission illustre la nature systémique d’un carve-out opérationnel.

Il ne s’agissait pas seulement de séparer des outils, des équipes ou des processus. Il fallait préserver une capacité de fonctionnement, sécuriser des revenus, maintenir la confiance des équipes, protéger la valeur du deal et construire une relation de transition acceptable pour toutes les parties.

La difficulté principale venait de l’isolement imposé par la confidentialité. Il fallait avancer vite, avec peu de monde, sur des sujets fortement interdépendants, tout en évitant que les équipes ne soient déstabilisées par des signaux mal maîtrisés.

La valeur de l’intervention tient à la capacité à dépasser le cadre apparent de la mission. Le problème n’était pas seulement : “comment séparer deux entités ?” Il était aussi : “comment permettre à chacune de continuer à vivre après la séparation ?”

C’est ce qui fait de cette mission un cas particulièrement fort : le carve-out n’a pas seulement été sécurisé ; il a révélé une nouvelle trajectoire possible pour l’entité restante.

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1) Situation

Le client est la filiale française d’un groupe espagnol souhaitant harmoniser la gestion de ses achats à l’échelle européenne.

Le programme arrive dans un contexte déjà fortement cadré par le groupe : les solutions sont largement choisies, le planning est imposé et les modalités d’exécution laissent peu de place, en apparence, à l’adaptation locale.

En parallèle, la loi de finances 2020 annonce l’obligation prochaine de généralisation de la facturation électronique. La filiale doit donc faire évoluer son dispositif achats et finance en tenant compte d’un cadre réglementaire national encore en cours de précision.

La difficulté tient à la superposition de plusieurs contraintes : harmonisation groupe, conformité française, préservation des pratiques locales performantes, continuité opérationnelle et conduite du changement auprès de plusieurs centaines d’utilisateurs.

2) Attendus client

La filiale attend un pilotage de programme capable de répondre aux exigences du groupe, tout en préservant autant que possible son autonomie sur les domaines où elle est plus avancée, notamment le sourcing.

Le programme doit également garantir que les choix retenus restent compatibles avec les contraintes nationales françaises, en particulier l’obligation de vigilance, les exigences issues de la loi Sapin II et les règles applicables aux marchés publics.

Enfin, la transformation doit préparer la filiale aux obligations annoncées en matière de facturation électronique, même si les modalités pratiques d’application ne sont pas encore entièrement stabilisées par le législateur au moment de la mission.

3) Diagnostic

Le diagnostic met en évidence un programme très directif, porté par une logique d’harmonisation groupe descendante. Les solutions, la trajectoire et une partie des modalités d’exécution sont déjà définies, avec un risque de sous-estimation des spécificités françaises.

Plusieurs angles morts apparaissent rapidement : obligation de vigilance, marchés publics, pratiques locales de sourcing, modalités de validation, gestion des écarts facture et articulation entre les processus achats et finance.

Les processus achats sont opérationnels, mais insuffisamment modélisés. Ils reposent sur des pratiques connues des équipes, sans être toujours formalisés de manière exploitable pour piloter une transformation transverse.

Les outils existants fonctionnent, mais restent faiblement chaînés entre eux. Le passage d’un outil à l’autre exige des actions manuelles, ce qui génère de la charge, des ruptures de traçabilité et des risques d’erreur.

Enfin, certaines solutions locales déjà performantes sont peu prises en compte dans la trajectoire groupe, alors qu’elles constituent précisément des points forts à préserver ou à intégrer dans la cible.

4) Actions engagées

Une première phase de consultation est menée auprès des différents acteurs du processus : acheteurs, gestionnaires du risque fournisseur, comptables fournisseurs, assistantes, directions métier et parties prenantes finance. L’objectif est de comprendre la réalité opérationnelle avant de figer la trajectoire.

Les processus achats et les outils sont cartographiés afin d’identifier les enchaînements réels, les doublons, les ruptures, les actions manuelles, les goulets d’étranglement et les zones de risque.

Un travail de négociation est ensuite engagé avec le groupe pour clarifier ce qui relève réellement de l’obligation groupe et ce qui peut faire l’objet d’une adaptation locale. Cette étape permet de rouvrir des marges de manœuvre dans un programme initialement perçu comme très contraint.

La mission joue également un rôle de médiation entre la direction achats et la direction financière, notamment sur les politiques de validation, les seuils d’engagement, la gestion des écarts facture et les responsabilités respectives dans le cycle fournisseur.

Les arbitrages sont formalisés dans un program charter et une roadmap, afin de donner un cadre clair au programme, de sécuriser les décisions et de rendre lisible la trajectoire pour les parties prenantes françaises et espagnoles.

La conduite du changement est intégrée très en amont, avec plus d’une centaine d’actions identifiées : communication, accompagnement des utilisateurs, clarification des processus, préparation des supports, formation et sécurisation de l’adoption.

Enfin, l’exécution est pilotée jusqu’au déploiement des composants retenus : modules complémentaires à l’ERP, solutions de gestion du risque fournisseur, intégration avec les outils achats groupe et accompagnement des utilisateurs.

5) Résultats

Le programme aboutit à la livraison de modules complémentaires à l’ERP, notamment SAP-VIM et Fiori, au déploiement d’une solution de gestion de l’obligation de vigilance, à l’intégration avec Ariba et à la conduite du changement associée.

Environ 400 collaborateurs sont impactés par la transformation. Le dispositif permet de redéployer l’équivalent de 4 ETP et de générer un gain de temps global pour les utilisateurs. Ces éléments sont cohérents avec les éléments consolidés dans ton dossier de référence.

La solution répond aux attentes opérationnelles et réglementaires connues au moment de la mission. Elle ne permet pas encore l’échange effectif de factures électroniques, les modalités d’application n’étant pas encore précisées par le législateur à la fin du mandat. En revanche, le système est préparé pour ingérer ou émettre ces factures moyennant l’intégration complémentaire requise.

La filiale conserve une partie de ses spécificités utiles tout en s’inscrivant dans la trajectoire d’harmonisation groupe. Le programme permet ainsi d’éviter une opposition stérile entre standardisation européenne et pertinence locale.

6) Commentaires

Cette mission était très cadrée au départ, mais sa valeur ne résidait pas seulement dans l’exécution d’un programme d’outillage.

L’enjeu principal a consisté à transformer un programme descendant en trajectoire acceptable et exploitable pour la filiale : comprendre les contraintes réelles, faire reconnaître les spécificités nationales, préserver les pratiques locales pertinentes, arbitrer entre achats et finance, puis sécuriser l’exécution.

Le contexte ajoutait une difficulté supplémentaire : rapport de force défavorable entre actionnaire et filiale, échanges fréquents en français, anglais et espagnol, et exécution post-Covid largement menée à distance.

La mission illustre donc une compétence importante : piloter une transformation lorsque le cadre est imposé, mais que la réussite dépend précisément de la capacité à rouvrir intelligemment des marges de manœuvre.

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Établissement : Macquarie University

Résumé

Ce cours a le mérite de ne pas raconter une fable trop propre sur le changement. Il montre au contraire que transformer une organisation, c’est travailler avec des tensions, des asymétries de pouvoir, des rythmes inégaux et des apprentissages qui ne se laissent pas planifier entièrement.

J’y retrouve des repères précieux sur les dynamiques cachées du changement, le rôle de l’expérimentation, les écarts entre intention et pratique, et les limites des approches purement instrumentales. Autrement dit : de quoi sortir d’une conduite du changement réduite à des plans de communication et à des tableaux de bord.

Pour moi, l’apport est direct. Cela renforce ma capacité à aider un COMEX à regarder la transformation telle qu’elle se vit vraiment, pas telle qu’elle se présente dans les slides. Et cela me donne des points d’appui pour travailler à la fois la trajectoire, les résistances et les conditions d’apprentissage collectif.

Voir le cours

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Établissement : ESSEC Business School

Résumé

Ce cours porte sur la conduite du changement à travers ses outils, ses méthodes, ses modèles et ses dimensions humaines. Il donne des repères pour diagnostiquer un changement, structurer un accompagnement et construire des dispositifs de pilotage adaptés.

Les notions les plus structurantes concernent les mécanismes psycho-sociologiques du changement, la qualification d’un changement, les plans de communication, de formation et d’accompagnement, ainsi que les démarches plus agiles et participatives. Le cours est utile parce qu’il relie dispositifs concrets et compréhension des dynamiques humaines.

Pour moi, cela me permet de mieux aider un COMEX à distinguer un changement bien instrumenté d’un changement réellement appropriable par l’organisation. Cela renforce ma capacité à articuler diagnostic, accompagnement, rythme et dispositifs de pilotage dans les transformations.

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Établissement : Indian School of Business

Résumé

Ce cours traite du leadership à travers le prisme de l’intelligence émotionnelle, des relations interpersonnelles, de l’influence et du changement. Il montre que la qualité d’un leadership dépend aussi de la manière dont un dirigeant comprend ses propres réactions et celles des autres.

Les notions les plus structurantes concernent la conscience de soi, la gestion des relations, l’influence sans autorité, la collaboration et la conduite du changement. Le cours est utile parce qu’il relie dimensions émotionnelles, qualité relationnelle et efficacité du leadership.

Pour moi, cela me permet de mieux accompagner des dirigeants confrontés à des résistances, à des tensions ou à des situations où la transformation passe autant par les relations que par les structures. Cela renforce ma capacité à travailler les conditions humaines du changement, pas seulement son architecture formelle.

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